Wat koop je nou eigenlijk? (14 oktober 2010)
Een multimediabedrijf koopt een bedrijfje van zeven man dat succesvol is op een specifieke markt, waar het zelf ook actief op is. Het bedrijfje wordt gerund door twee eigenaars; twee echte ondernemers die weten hoe je geld verdient, naam maakt en positie bouwt voor jezelf. Met de eigenaars wordt afgesproken dat een jaar na de overname zij van het toneel verdwijnen met een aantrekkelijke earn-out in de achterzak. Tijdens de integratie van het bedrijfje in het grote moederbedrijf – waar enkele duizenden mensen werken – komt de verantwoordelijk directeur tot de conclusie dat de cultuur, die het aangekochte bedrijf zo succesvol maakte, hing aan de twee eigenaars. Hun vertrek betekent ook het vertrek van die cultuur. De vraag dringt zich op: wat heb ik nou eigenlijk gekocht?
En dat is een goede vraag. Wat hier in het klein gebeurd is, gebeurt overal en ook in het groot. Wat koop je als de ‘way of working’, de attitude van een organisatie verdwijnt met de fusie of overname? Marktaandeel? Capaciteit? Een naam? Hoe lang bestaat dat marktaandeel nog als je de drive die dat aandeel won gedag zegt? Wat doet de capaciteit nog als het het vuur mist van de oude leiding? Wat heb je aan een naam als die niet bestond uit de letters, maar uit de personen die die naam op hun t-shirt gedrukt hadden? Deze vragen kun je jezelf maar beter stellen, voordat je tekent voor de deal…
Tour of Randonnée de France (26 juli 2010)
Velen zullen het eens zijn met de uitspraak dat snelheid geboden is in het integratieproces na een fusie of overname. Dat velen het ermee eens zijn, maakt het nog niet waar. In Aziatische landen wordt juist geen snelheid gemaakt. Daar doen ze eigenlijk amper aan integreren. Zonder te zeggen dat hiermee een andere weg in geslagen moet worden, wil ik hier toch eens stil staan bij die andere mogelijkheid.
Begin dit jaar verscheen een artikel in de McKinsey Quarterly met de titel A lighter touch for postmerger integration. Hierin lieten de auteurs het Aziatische alternatief voor post-fusie integratie zien, namelijk niet integreren. Met uitzondering van een paar kleine aanpassingen in de top – niet meer dan een topmanager of -adviseur uit de moederorganisatie in de verder intact gehouden oorspronkelijke board – of focus op een kleine set key performance indicators, doen de Oosterse entrepeneurs weinig om de nieuwe acquisitie in te lijven.
Enkele jaren geleden zei een voormalig board member van een groot bedrijf mij: “Bij de Tour de France blijf je ook geen twee uur na de start staan wachten tot je eindelijk gaat rijden.” Die uitspraak heb ik lange tijd onthouden als een mooie one-liner om er zo af en toe eens bij te pakken om te onderstrepen dat een vliegende start bij post-fusie integratie (PFI) belangrijk is. Tot vorige week. Toen sprak ik een CEO van een ander groot bedrijf. Ook hij brak een lans voor snelheid bij PFI. Daarnaast zei hij: “Bij een overname moet je niet vaag zijn over wie in de lead is. Dat is de overnemende partij.” Ook deze keer was mijn neiging om deze uitspraken te adopteren, maar onwillekeurig kwam nu het eerder genoemde artikel bij mij boven. Is snelheid wel zo belangrijk? Is het niet vooral heel Westers om te denken dat we moeten laten zien dat het ons menens is? En, waarom worden er eigenlijk metaforen gebruikt die iets met een wedstrijd te maken hebben? De Tour de France is een race naar Parijs. Waar racen we dan naar toe tijdens een integratieproces?
Natuurlijk kunnen op dit moment Aziaten het zich permitteren om het rustig aan te doen, omdat zij degenen zijn met het geld en er veel te koop staat voor weinig geld. Daarnaast geven de auteurs van McKinsey ook als verklaring dat overnemen voor deze ondernemers een vrij nieuwe business is. Volgens hen kiezen ze er daarom ook voor om niet vol bravoure het overgenomen kantoor binnen te stormen. Bovendien sluiten de Westerse visie op snelheid en de Aziatische op de mate van integratie elkaar niet per se uit. Je kunt heel snel duidelijk maken dat er niet veel gaat veranderen in de overgenomen organisatie. Maar toch, de ene visie ademt hijgerigheid en de ander bedachtzaamheid. Wat is het nut van snelheid? Of van laten zien wie in de lead is? Voorstanders van snelheid en de lead nemen, zeggen dat bij gebrek eraan betrokkenen hun eigen conclusies trekken. Aandeelhouders verliezen hun geloof in de beloofde synergieën en verkopen hun aandelen. Klanten c.q. distributiepunten kiezen voor de concurrerent. En medewerkers kiezen voor een andere werkgever of spelen het via de bonden en stakingen. Waarschijnlijk hebben die voorstanders gelijk. Zij bekijken het immers vanuit de Westerse stakeholders. Die zijn net zo hijgerig als het bedrijf waar zij stakeholder van zijn. En als niemand dan de kracht heeft om (voor sommige zaken althans) de tijd te nemen of zich te laten leiden door de ander, wordt het vanzelf een race.
Ik denk dat dat de les is die we kunnen trekken van onze Aziatische bestuurders: zie het niet als een race. Die is als het goed is pre-deal al gelopen. Het integratieproces is een trektocht door gebieden die soms voor de een, soms voor de ander en soms voor beide partijen nieuw zijn. Durf gas terug te nemen om om je heen te kijken. En durf de andere partij voorop te laten lopen als je op een gebied komt waar je zelf niet eerder bent geweest.
Autoritaire leiders gezocht (15 juli 2010)
“Als er meer leiderschap was getoond bij deze fusie, dan was het niet zo’n rommeltje geworden,” zei laatst een relatie terneergeslagen tegen me. Op dat moment knikte ik instemmend. Wat kon ik anders? De man had immers gelijk. Maar, wat betekent dat nou precies: meer leiderschap? En als er sprake kan zijn van behoefte aan meer, dan zou er dus sprake zijn van geen of minder leiderschap. Hoe ziet dát eruit dan? Leiderschap op zich is al een begrip waar de geleerden en de gewone mensen van de praktijk niet één definitie voor kunnen formuleren. Het enige dat duidelijk is, is dat het er moet zijn. En liefst zo goed mogelijk!
Nu ben ik persoonlijk extra geïnteresseerd in de wereld van fusies en overnames en de vraag, hoe ‘goed leiderschap’ bij fusies en overnames eruit ziet, houdt mij al een tijdje bezig. Ik kan zo voorbeelden noemen van wat ik slecht leiderschap vond bij een bepaalde fusie en wanneer ik onder de indruk was van de wijze waarop iemand leiding gaf aan een overname. Het zijn echter allemaal voorbeelden. Te dicht op de praktijk. Te praktisch. Te veel toegespitst op die ene situatie en soms zelfs dat ene moment. En dus niet generaliseerbaar.
Nu denk ik ook niet dat het haalbaar of zelfs wenselijk is om er achter te komen wat principes zijn achter leiderschap bij fusies en overnames, die al-tijd opgaan. Ik denk wel dat sommige typische gedragingen van een leider in de situatie van een post-fusie integratie veel effectiever zijn dan andere. En, ik denk dat er bepaalde typen leiders zijn, die beter passen in een post-fusie integratieomgeving dan andere. Een directieve stijl bijvoorbeeld is sinds McGregor type Y ontdekte uit de gratie. Maar ik denk, dat die stijl best wel eens effectief kan zijn tijdens het hooggespannen, chaotische proces dat een post-fusie integratie is. Effectiever dan iemand die de neiging heeft om de boel bij elkaar te houden en niet beslist tot iedereen heeft geparticipeerd in het besluitvormingsproces.
Eerlijk gezegd, ik weet niet hoe het zit. En, omdat ik het niet weet en omdat mijn collega’s en ik het wel willen weten, doen we een onderzoek naar precies dit onderwerp. Als er meer over te vertellen is, zal ik dat in een volgende editie van deze column doen. En als blijkt dat een autoritaire lederschapstijl tijdens een integratieproces het best van allemaal werkt, stop ik denk ik direct met adviseren. Dan ga ik interimmanagement doen bij fusies en overnames…
Omzetsynergie: meer dan je denkt (22 februari 2010)
Fuserende bedrijven laten geld liggen. Door een gebrek aan inzicht in de mogelijkheden om omzetsynergie te behalen, zien zij kansen niet die er wel degelijk in de markt en bij hun fusiepartners zijn.
Eind januari organiseerde Turner haar jaarlijkse PMI-seminar. Tijdens deze bijeenkomst werden de uitkomsten van het onderzoek naar het plannen en realiseren van omzetsynergie gepresenteerd. Voorafgaand aan de presentatie werd het publiek gevraagd naar zijn inschatting m.b.t. een aantal vragen. Een van de vragen was: “Hoe veel typen omzetsynergie kent u?” Ongeveer 75% van de aanwezigen antwoordde met 1, 2 of 3.
Uit het onderzoek van Turner was gebleken dat er zes hoofdtypen te onderscheiden zijn en dat bedrijven zich vaak niet volledig bewust zijn van de variëteit aan mogelijkheden voor omzetsynergie. De antwoorden uit het publiek onderstreepten deze bevinding ten enen male. Negeren van alle mogelijkheden voor omzetsynergie leidt tot suboptimale resultaten. Men moet zich bewust zijn van de typen die er zijn. Sommige fusiekandidaten zullen hierdoor in het voortraject afvallen of juist interessanter zijn dan van tevoren gedacht. Bovendien vraagt elk type een andere integratieaanpak. Gebruik van de verkeerde aanpak leidt tot het verlies van mogelijke extra omzet.
Wees je dus bewust van de mogelijkheden en laat dat geld niet liggen!
Geen fusie zonder ruzie (18 januari 2010)
Uit het leven gegrepen.
Het topmanagement van een organisatie (laten we haar Penta noemen) bestond in de nieuwe fusie-organisatie (3000 fte) uit drie heren uit drie verschillende organisaties. Twee uit de respectievelijke fuserende organisaties en de ander van een organisatie uit hetzelfde werkveld. De heren kenden elkaar enigszins en – nog belangrijker – de politiek gevoelige omgeving waarin zij verkeerden. Tijdens het integratieproces maakten zij daardoor een belangrijke fout: zij behielden de lieve vrede.
Ze hadden geleerd dat anderen hun de kaas van het brood aten als ze het achterste van hun tong lieten zien. Een begrijpelijke gedragskeus als je er alleen voor staat. Een niet effectieve keus als je met z’n drieën de kar moet trekken en de medewerkers naar boven kijken voor leiding. Gevolg van het gebrek aan ruzie aan de top was dat men niets uitdiscussieerde. Hierdoor ontstond geen visie op de nieuwe Penta-organisatie waaraan men zich kon vasthouden en optrekken. Incoherente beslissingen werden genomen. Medewerkers wisten niet waar zij aan toe waren en zetten hun energie ineffectief en inefficiënt in. Bovendien gingen zij zelf het zelfde gedrag vertonen en ook niet het gevecht aan met hun eigen collega’s. Daarnaast had de belangrijkste opdrachtgever van Penta vrij spel en kon afdwingen bij de medewerkers van Penta wat zij wilde.
Kortom, topmanager, maak ruzie met je nieuwe collega. Zwijg hem of haar niet de tent uit, maar vecht hem of haar de tent in!
2010: fuseren of waarde creëren? (3 januari 2010)
Wij hebben een niewjaarswens: een daling in het aantal fusies en overnames (F&O’s) in 2010 en een stijging in de winsten van bedrijven die het product zijn van F&O’s in eerdere decennia. Geen powerplay meer. Dit decennium gaat over duurzaamheid en oprechtheid. In de jaren ’10 zijn deze elementen de drivers van de economie en daarom van uw onderneming. Vooral deze elementen bepalen de winstgevendheid.
Toonaangevende bureaus en media laten ons vol enthousiasme weten dat het afgelopen jaar het aantal fusies en overnames weer aan het stijgen is. Dat betekent veel goeds voor 2010, vindt men. Wij denken daar genuanceerder over. Traditioneel gezien daalt het aantal F&O’s in slechte economische tijden en stijgt het als weer beter gaat. Gezien de huidige economische situatie geen vervelend nieuws. Maar, in de woorden van Bob Dylan, times, they are a-changin’. Twee redenen waarom je de markt van F&O niet langer traditioneel kunt bekijken.
Ten eerste: het verleden is echt het verleden. We moeten een economie bouwen die robuuster is dan die die we mee hebben genomen uit de 20ste eeuw. Dan moeten we niet vertrouwen op trendbepalende factoren van die eeuw.
Ten tweede: powerplay is uit. Op termijn levert dat suboptimale resultaten. Duurzaamheid en oprechtheid zijn de woorden van de 21ste eeuw. Nog altijd haalt grofweg de helft van alle F&O’s tijdens de integratie niet de doelstellingen die bij de start zijn geformuleerd. En waarom? Omdat de managementaandacht die besteed wordt aan de integratie van twee gefuseerde organisatie te wensen overlaat. Men is na een overname vaak snel weer bezig met het verkennen van de markt voor een nieuwe overname. Het lijkt tot nu toe vaker te gaan om de grote gebaren richting de markt en de concurrentie. Te weinig lijkt het te gaan om de ‘kleine dingen die het doen’. En dat is waar het om gaat bij integratie met als doel waardecreatie: aandacht voor de kleine dingen die het verschil maken tussen succes en falen. Tussen korte beurswinsten en duurzame organische groei. Tussen loze kreten en oprechte interventies van het management.
Spyker en Saab en hun klanten? (16 december 2009)
“Spyker ligt goed bij General Motors als koper Saab,” koppen verschillende media op 14 december jl. Maar hoe ligt Saab eigenlijk bij Spyker? Spyker is producent van modellen die altijd in zeer beperkte oplage van de band rollen. Hoe komt die erop om een ‘gewone’ autoproducent te kopen? Van de vorig jaar gelanceerde Spyker C8 Laviolette LM85 werden er bijvoorbeeld wereldwijd 24 gemaakt. In november van dit jaar verkocht Saab 33 auto’s in Nederland. Dat zegt twee dingen: Saab maakt geen exclusieve auto’s en het gaat met de verkoop van die auto’s ook nog eens niet goed. Renault, de best verkopende producent verkocht in november ruim 3.000 auto’s in Nederland.
Misschien denkt Spyker baat te hebben bij de intellectuele rechten op het merk. Saab wordt immers waarschijnlijk opgeknipt in vijf delen. Of is het een poging om de financiering op orde te krijgen? Bij de verkoop van Saab geeft de Europese Investeringsbank namelijk een bedrag van 400 miljoen euro mee. Spyker heeft in haar korte bestaan nog nooit winst gemaakt, dus via deze weg zou het Nederlandse bedrijf een nodige financiële injectie kunnen regelen.
Allemaal speculatie op basis van cijfers. Medewerkers van Spyker en Saab en hun (potentiële) klanten kijken niet naar de cijfers, maar naar het product. Voor de langere termijn en dus het voortbestaan van beide automerken zijn die stakeholders veel belangrijker. Stel je voor dat medewerkers van Spyker opeens ‘iets moeten’ met motortechnieken of designs van Saab, alleen omdat hun werkgever geld heeft betaald voor de rechten. Tot nu toe hebben zij hun creativiteit los kunnen laten om de snelste en wat hun betreft mooiste auto’s te maken. Of zou een kapitaalkrachtige Spyker-liefhebber nog altijd €300.000 over hebben voor een C8 Aileron Spyder, als die in hetzelfde cognitieve rijtje staat als de Saab 9-3? Voor potentiële Saab-klanten zou bezitter zijn van een Saab overigens dan wel interessanter worden. Zij worden dan geassocieerd met de veel exclusievere zuster. Maar dat zal niet gebeuren. De productielijnen van de 9-3 en 9-1 komen waarschijnlijk in handen van het Chinese BAIC (Beijing Automotive Industry).
Kortom, wat wint Spyker met deze move? Rechten? Financiering? Dat zijn korte termijn-benefits die uiteindelijk weinig opleveren. Toch is Spyker niet alleen in dat opzicht. Veel bedrijven die overnemen doen dat en vergeten de medewerker en de klant in hun overwegingen. Dus we willen zeggen aan Spyker, haar eigenaar en al die andere ondernemingen en ondernemers die bedrijven willen kopen, alleen maar omdat ze te koop staan: denk in je eigen belang eerst aan het belang van andere stakeholders. Wat willen zij? Hoe gaan zij reageren op deze stap? Alleen dan zul je zelf meer gaan verdienen aan je aankoop.
