Interview Consultancy.nl
Kunnen jullie ons een korte samenvatting geven van jullie achtergrond? Jacques studeerde bedrijfskunde. Strategie en besturing van professionele diensverleners is zijn passie. Het besturen van Turner voelt daarom niet als werk. Inhoud en veranderkundige complexiteit van strategie-implementatie vraagstukken trekt hem aan. Voor zijn ‘leven in het organisatieadviesvak’ is Jacques op de Hogere Zeevaartschool in Amsterdam opgeleid tot Maritiem Officier en heeft hij gevaren. Peter studeerde Civiele Techniek en Bedrijfskunde en werkte na zijn studie bij Esso. Zijn ervaringsgebied is breed. Met logica en intuïtie zet Peter de organisatie in beweging. Zijn passie is bruggen slaan tussen mensen en disciplines. Een stevige boodschap wordt daarbij niet geschuwd. (Opr)echtheid is een voorwaarde voor succes. Als directeur is hij trots op competente collega’s en relaties die elke dag weer hun nek uitsteken om gezamenlijk iets te bereiken.
De financiële crisis heeft een grote impact gehad op de consultancymarkt. Wat zijn volgens jullie de grootste blijvende veranderingen in de markt als gevolg van de crisis? Adviesdiensten worden steeds gefragmenteerder ingekocht. Men kan en wil in de klantorganisaties steeds meer zelf doen. Ook worden adviesdiensten later en met meer slagen om de arm ingekocht, een ‘contingency’ benadering. Dan is er de steeds pregnanter klinkende eis om specialisatie en de roep om echt waardegedreven adviesdiensten te leveren. En daarop afrekenbaar te zijn. Het lijkt een nuchter rijtje veranderingen maar de optelsom ervan betekent een enorme impact. Overigens, in zekere zin is de crisis mislukt. Bijvoorbeeld in de financiële dienstverlening, een sector kreeg nog nooit zo’n grote ‘wake-up-call’, maar je zou meer impact verwachten. Met name in het aanpakken van klantbedieningsconcepten. Evenzo vinden wij dat onze eigen adviessector de sleuteltrends onvoldoende oppakt.
Deze veranderingen hebben grote gevolgen voor adviesorganisaties en adviseurs. Om succesvol te blijven in de toekomst moeten adviesbureaus zich aanpassen aan – wat jullie noemen – ‘de nieuwe consultancy’. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de nieuwe consultancy?
Het allerbelangrijkste kenmerk daarvan vormt al meer dan 15 jaar lang de kern van ons bestaansrecht. Namelijk de onderkenning dat strategie-implementatie en operationele en financiële prestatieverbetering wordt gerealiseerd door de combinatie van gespecialiseerde en functionele expertise én verandermanagement. Door harde én zachte interventies. Dat is voor Turner dus de basis van alles maar in die zin ‘nieuw’ dat het nu breed wordt onderkend. Zelfs McKinsey geeft nu gas op dat denken. Prima, beter laat dan nooit want het is dé manier om professionele waarde voor klantsystemen te creëren. Het is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan.
Maar er worden eindelijk nóg meer kritische vragen gesteld in onze sector. Op Engelse websites over management consulting circuleert nu een aardige discussie onder de titel: ‘Where’s the Apple in management consulting?’ Vooralsnog tref je enkel vragen aan. Meer concrete elementen van nieuwe consultancy zijn wel degelijk goed te noemen maar mogelijk minder sexy dan men zou willen horen. Nieuwe consultancy werkt vraaggedreven in plaats van aanbodgedreven, kan heel complementair aan en in coproductie mét de opdrachtgever werken, is factoren meer gespecialiseerd dan nu het geval is, trekt de persoonlijke doelen van de sleutelspelers parallel aan de bedrijfsdoelen en, last but not least, werkt waardegedreven. Waarbij ze zich afrekenbaar committeert aan het resultaat. Opdrachtgevers hebben het recht te weten hoe een geïnvesteerde euro in adviesdiensten kwantitatief rendement oplevert voor de top- en bottom-line van hun organisatie.
Elke stap van een aanpak moet 1 op 1 relateerbaar zijn aan de kwantitatieve ondernemingsdoelstellingen. Elke aanpak moet direct aansluiten op waar men al staat, geen ellenlange standaard analyse- en ontwerpfasen. Maar korte hypothesegedreven business case fasen waarin analyse, herontwerp en implemenatie hand in hand gaan. Gericht op de noodzakelijke doorbraken per doelstelling. In coproductie met de opdrachtgeverorganisatie.
De hele opdrachtgeverervaring is dan radicaal anders. Weg het gevoel van te dure procesbegeleiders. In plaats daarvan een tijdelijke en complementaire versterking van de organisatie. Let op, hoe wij het woord partnership vermijden, dat is zo besmet en leeg. Je kunt makkelijk beargumenteren dat de naam organisatieadvies voor onze sector de lading niet meer dekt.
Oude adviesdiensten zijn inmiddels slechts middelen: BPR, programmamanagement, kennismanagement, spreadsheet management, operational excellence, etc. het zijn hygiënefactoren geworden. Alleen zo wordt je een ‘must have’ voor een opdrachtgever, lever je geld op in plaats van dat je het kost. Wordt niet ‘nice-to-have’, want dan lig je er bij de eerste downturn weer uit. Ongeacht het adviesmerk. Overigens, de opdrachtgever heeft hele hoge hygiëne eisen ten aanzien van programma management ongeacht het type vraagstuk. Je krijgt er geen punt extra waardering voor maar het is een enorme veroorzaker van ontevredenheid wanneer het niet ta-de-loos op orde is.
Fascinerend is dat veel oude en vermeende dilemma’s voor adviseurs antidilemma’s worden. En/en in plaats van of/of. Functioneel expertmatig én veranderkundig advies moeten hand in hand gaan. Evenals excell én mens, onafhankelijk advies én coproductie, top-down én bottom-up, etc. Daar hebben we als Turner gelukkig al bewezen recepten voor. Mag het dan nog leuk zijn? Ja, passie in verandering is zelfs cruciaal, maar niet zonder bovenstaande. Saillant is dat het weer eerherstel is voor het ambacht van organisatieadviseur. Het gaat zo weer meer om het bureau dat waarde toevoegt aan een onderscheidende en elkaar versterkende groep van professionals dan om het bureau als consultancy merk en ‘business’.
Naast bedreigingen biedt het nieuwe consultancy ook kansen aan adviesbureaus. Hoe gaat Turner en haar adviseurs inspelen op de kansen die voortvloeien uit het nieuwe consultancy?
Allereerst door onze basis van alles, de combinatie van hard én zacht verder uit te bouwen. En zo onze voorsprong als échte specialist in strategie-implementatie. Alle nieuwe eisen hebben wij al jaren als pijlers genomen voor onze strategie. We willen zo blijvend voorop lopen in het neerzetten van de nieuwe consultancy. Eind jaren ’90 voorzagen we dat organisaties zelf hele afdelingen procesmanagement inrichtten en adviseurs in dienst namen. Bedrijfsbrede BPR zou je snel niet meer verkopen.
Methodologisch zijn we nu zo sterk doorontwikkeld dat we nu met de befaamde Turner ‘excellence’ aanpakken in vijf weken de analyse doen, oplossingsrichtingen definiëren, de business case met tenminste 1 doorbraak vinden en al starten met de realisatie. Door consequent de sleuteltrends bij de afnemers van adviesdiensten te verkennen willen we doorgroeien en blijvend een verademing voor opdrachtgevers en een magneet voor professionals zijn. Er zal een steeds grotere behoefte zijn aan adviseurs die erin slagen de verbinding te maken tussen denken en doen. En die zich committeren aan de te realiseren resultaten. Wij zien de toekomst dus met vertrouwen tegemoet. Temeer daar we talent in huis hebben dat op de nieuwe leest geschoeid is: IQ én EQ, vernieuwing en verbinding. Onze mensen zijn renpaarden die je niet op stal moet zetten maar die je topwedstrijden laat lopen. Dat werkt.
Turner richt zich qua type opdrachten op strategie-implementatie. Al geruime tijd is een beweging gaande waarbij de van origine strategische adviesbureaus ook implementatie diensten zijn gaan aanbieden en waarbij de grotere multi-services adviesbureaus juist hoogwaardige strategische dienstverlening aan hun pakket hebben toegevoegd. Welke uitdaging(en) geeft dit aan Turner, die zich juist als strategie-implementatie specialist positioneert?
De brede omarming van het feit dat prestatieverbetering de combinatie vereist van harde en zachte interventies laat zich niet zomaar kopiëren. Ze vereist zeer hoog IQ en EQ bijeengebracht in doordachte aanpakken vanuit specialisme, ervaring, bezieling en overtuiging van de Turner professionals. De meeste pogingen die wij zien zijn geen bewegingen uit dát DNA en díe kracht en focus.
En het is niet meer dan logische bedrijfskunde dat je ‘stretch’ in je strategische positionering niet ongelimiteerd is. De bekende strategiebureaus hebben een sterke reputatie in strategie. En het bedrijfsmodel van verdienmodel, mensen, processen en organisatie dat daarbij hoort. Wij het onze. Een pur sang strategieadviseur moet je geen implementatie laten doen.
De grote multi-services adviesbureaus hebben veelal een ICT- en/of accountancy DNA. De organisatieadvies onderdelen, kunnen ingekapseld als ze zijn, niet dat sterke eigen profiel opbouwen zoals wij dat kunnen. Het oude Gemini kun je zien als voorbeeld: een glasheldere positionering, een klassiek en onafhankelijk bureau aan de bovenkant van de markt bezig met cijfers en mensen. Wat is daar van over na de overname? Turner moet blijvend haar niche versterken en uitbouwen die wij evident tussen de strategie- en multiservices huizen hebben verworven.
Turner heeft zich sinds de oprichting in 1993 ontwikkeld tot een toonaangevend adviesbureau in Nederland. Jullie hebben de groei van het adviesbureau zo goed als geheel meegemaakt. Wat was volgens jullie de belangrijkste mijlpaal in de geschiedenis van het organisatieadviesbureau?
De keuze in 2005 om de slag naar waardegedreven consultancy écht te maken. Meetbaar afrekenbaar te zijn terwijl je mens- en resultaatgericht blijft. Opdrachten waaronder geen eikenhouten business case ligt en we niet tenminste een doorbraak in financiële en operationele KPI’s van de opdrachtgever realiseren horen niet langer thuis in het Turner portfolio. Ook of zelfs juist in de publieke sector dat de helft uitmaakt van onze omzet. En natuurlijk de keuze in 1997 voor strategie-implementatie als specialisme pur sang waarbij die combinatie van expertise inbreng en veranderkunde, hard en zacht, elementair is. Twee volwaardige werelden die wij blauw en rood hebben genoemd. We hebben onszelf de dubbele uitdaging gegeven om analytisch en inhoudelijk net zo hoogwaardig te zijn als alle grote namen maar daar bovenop over de veranderkundige en intermenselijke vaardigheden te beschikken die nodig zijn voor implementatie. Daarmee hebben we het ons niet makkelijk gemaakt, werving is dan ook een van onze moeilijkste processen maar het is wezenlijk voor het Turner profiel.
Beiden hebben jullie meer dan 15 jaar ervaring in het adviesvak en bij Turner – wat is de leukste herinnering die jullie hebben overgehouden van deze periode?
‘Leuk’ is niet echt een Turner waarde, maar we genieten er beiden van om te zien hoe het neerzetten van nieuwe consultancy zich manifesteert in het feit dat we nog nooit zo hard zijn gegroeid in klanttevredenheid, rendement en omzet als in de afgelopen crisisjaren. Maar ook de keuze uit 2005 voor gespecialiseerde practices met eigen trekkers en P&L’s geeft enorme voldoening. In de markt weet men nu dat je voor onze vier duidelijke deelspecialisaties sales-, operational-, integration- en organizational excellence bij ons moet zijn. De beweging naar practices heeft ons in een andere rol gezet en bestuurlijk volwassen gemaakt. Van ‘managing in’ naar ‘on the business’.
Jacques: In een interview in het MT zei een collega het volgende over je: “Jacques werkt zich liever dood dan dat iets niet zou slagen”. Met welke activiteiten laad je de accu weer op naast het werk?
Ik zou het zelf niet 1,2,3 zo zeggen. Het gaat wel over mijn diepe overtuiging dat het succes in groei en professionele ontwikkeling van het bureau geboren wordt in langjarige volharding. En niet in het toegeven aan vroegtijdige quasi strategische oprispingen tot herbeschouwing. En ja, langjarig bouwen met hoge ambitie en het prachtteam dat Turner is, dat gaat ook wel in de uren zitten. Wat laadt me op? Naast mijn gezin vrijwilligerswerk voor Livingstone en sport. Niet behept met enig balgevoel moet ik het hebben van de duursporten wielrennen, hardlopen en schaatsen. Ook dat heeft inmiddels zijn weg gevonden naar Turner, met enkele andere fietsliefhebbers van de collega’s organiseren we voor duursportminnende relaties de Tour de Turner. Vanuit Leusden hebben we een schitterende uitvalsbasis naar alle kanten van de Utrechtse heuvelrug. In de winter is schaatsen het al-ler belangrijkste. Een week natuurijs is het summum, daar teer ik weer weken op. Mijn secretaresse weet dat dan de agenda schoongeveegd moet worden, ongeacht wat erin staat.
Peter: Op de website van Turner lezen we dat je motto is “Als het écht moet”. Wat bedoel je daarmee?
Veel directieteams worden geleefd. Van hot naar her en terug en ondertussen zorgen voor focus. Niemand kan dat alleen. Cruciaal is de interpersoonlijke verbinding in de board, terwijl ieder z’n eigen functionele verantwoordelijkheid houdt. Samen één consistente lijn uitzetten en bewaken bevordert de strategie implementatie enorm, is misschien wel dé meest belangrijke succesfactor.
Écht in resultaat, het motto van Turner, zegt dat je het resultaat van de business case echt kunt halen, en helemaal. Daarvoor moet je écht willen en écht gaan. En dat zegt niet (alleen) iets over wat de ander moet doen, maar (ook) over wat jezelf moet laten. Met alle hart, hoofd en handen, kracht en kwetsbaarheid, met daadkracht en souplesse, met intelligentie en intuïtie, zonder ‘keeping up appearances’, kijken naar hoe het is. Kortom, ECHT. Alleen al hetzelfde naar hetzelfde kijken doet wonderen met de business case, c.q. met de beoogde prestatieverbetering.
Daar waar ‘results count and people matter’ is de doorbraak tot financiële en operationele prestatieverbetering aan de orde van de dag. Als de strategie echt moet, moet het écht. Samen de schouders eronder, de neus in dezelfde richting en alle andere superlatieven, die we eigenlijk wel weten…. Het gaat om én / én, blauw en rood, niet om of / of. En over de volgorde valt niet te twisten.
Daarom geldt ‘als het echt moet, moet het echt’, kortweg ‘als het écht moet’!
Per 1 januari van dit jaar maken jullie alleen deel uit van de bureauleiding na het terugtreden van de derde bestuurder (Turner oprichter Maaikel Klein Klouwenberg). In hoeverre verschilt een tweekoppige directie van een driekoppige?
Er veranderde meer niet dan wel. Wij bouwen al lang in de directie samen aan Turner, bepaald geen blanco start dus. Maar evengoed moet je een nieuw evenwicht in besturing vinden. Rondom persoonlijke stijlen en beste benutting van elkaars krachten. In het besturen van het bureau hebben we daarom als Turner altijd hele bewust keuzen in bestuursrollen gemaakt en hebben het optimum gevonden door strategische kaders met alle partners te doen, operationeel bureaumanagement roulerend bij een managing partner te beleggen en portefeuilles te verdelen (zoals HR, kennismanagement, etc.). Als Turner groeien we organisch gestaag en de laatste drie jaar zelfs stevig en onze ‘partner pijplijn’ is gelukkig goed gevuld. Zo is 1 juli jl. Jeroen Visscher alweer als derde partner toegetreden tot de bureauleiding.
Een verkorte versie van dit interview is ook te vinden op consultancy.nl en dit interview en een interview dat Turner hield met Fiona Czerniawska van sourceforconsulting.com is te vinden op www.turner.nl/publicaties/publicaties-van-turner/
