‘’Scherp kiezen van de kritische veranderinitiatieven in het portfolio en werken met wendbare en krachtige executiecoalities zorgt voor de doorbraak in executie’’Cees de Wijs, CEO Dynniq

Organisaties die excelleren in strategie-executie starten de executie van kritische initiatieven 3 maanden sneller (lead-time-to-execution), realiseren 50% doorlooptijdverkorting in executie en innovatieprocessen en het belangrijkste, ze realiseren 15 – 25% meer van hun doelen. Net zo interessant: ze vergroten elk jaar het vermogen, ‘de capability’ van de organisatie in strategie-executie. Deze organisaties hebben 1 taal en methode op de essenties van moderne strategie-executie.

De meest gevraagde interventies op basis van Strategie = Executie:

 

  1. Versnellingssessies strategie.SE-Bestelbutton Van een abstracte naar een executeerbare strategie.
  2. Management veranderportfolio. Saneer, selecteer en balanceer het veranderportfolio.
  3. Doorbraak. Faciliteer de top 3 van kritische initiatieven (‘change begets change’).
  4. 1 taal & methode. De action based learning masterclass Strategie = Executie.
  5. Batenmanagement & monitoring. Effectieve monitoring van de baten en voortgang van strategie-executie gedurende het jaar.
  6. Appelleer. Communiceer, toets en verrijk de strategie.
  7. Activeer. Echt eigenaarschap. Door activering van executiecoalities en psychologische check-in.
  8. Inrichten. Inrichten van Strategie-Executie als discipline.
SE-Lezingen-banner-1

1) Versnellingssessies strategie.

Doel: de strategie concretiseren, openstaande vragen beantwoord en aannames toetsen. Van een abstracte naar een executeerbare strategie.
Zelden ontbreekt het aan een strategie. Maar aan een effectieve strategie. Een die een concrete basis is voor executie. Ervaringsfeiten: de strategie beidt te vaak te veel interpretatieruimte, de doelen zijn vaak te abstract en te ver weg in de tijd.. Per saldo geldt: ‘10 centimeter interpretatieruimte bovenin de strategie = 10 meter lager in de organisatie’. Een goede strategie beantwoordt in heldere taal, kwalitatief en kwantitatief, de volgende kernthema’s en vragen haarscherp: Welke markten en klanten willen wij bedienen? Waarom zouden we daar slagen? Met welke producten, diensten en waarde? En welk verdienmodel? Wat onderscheidt ons? Wat vraagt dat van ons bedrijfsmodel? En dus van processen, structuur en besturing, competenties en cultuur, ICT en datamanagement en kennis? Welk portfolio van veranderinitiatieven is nodig?

SE-Lezingen-banner2

2) Management veranderportfolio: saneer, selecteer en balanceer het veranderportfolio.

Doel: scherpe keuzen in een veranderportfolio dat ambitieus én haalbaar is. In een compacte en bewezen aanpak van 3 – 6 weken maken we de vertaalslag van strategie naar het portfolio van veranderinitiatieven. We saneren hier de veelal ontstane wildgroei in te veel, te grote en niet heldere veranderinitiatieven. Ervaringsfeit: 33% van wat erin staat is geen veranderinitiatief maar gewoon dagelijks werk aan de ‘run-kant’ van strategie-executie, 33% heeft een verkeerde en/of overlappende opdracht en/of scope, 10% bestaat uit projecten waarvan onduidelijk is waarom ze er zijn en altijd doorlopen, de zogenaamde ‘zombi-projecten’. In 80% van de gevallen hebben organisaties te grote veranderportfolio’s. De bandbreedte is 60 – 150 projecten. Dat heet georganiseerde teleurstelling.

In de scherpe selectie definiëren we een gedragen veranderportfolio waarbij de top 9 van meest kritische veranderprojecten haarscherp is gedefinieerd. Op twee pagina’s per initiatief. Op pagina 1 de inhoudelijke omschrijving en op pagina 2 de zogenaamde executiecoalitie. De groep mensen die eigenaarschap neemt voor de executie en de baten van elk initiatief. Zo worden middelen vrijgespeeld en bij alle sleutelspelers focus aangebracht. En geloof in de haalbaarheid. Inclusief een ‘to-don’t’-lijst.

SE-Lezingen-banner-3

3) Doorbraak: faciliteer de top 3 van kritische initiatieven (‘change begets change’).

Doel: aantoonbaar resultaat halen op de 3 belangrijkste initiatieven. Het á la carte ondersteunen van de top 3 kritische initiatieven vergroot de kans op succes. Dat succes inspireert de leden van de executiecoalities van de andere initiatieven. In een aantal specifieke acties en met bewezen  en praktische werkvormen voeren we de daadwerkelijke executie uit per kritisch veranderinitiatief. Samen met de mensen uit uw organisatie:

  1. We zorgen dat glashelder is waarom het vraagstuk zo belangrijk is.
  2. We zorgen voor de doorbraak. Die zit vaak in twee oplossingen goed doorvoeren, in plaats van vijf halve.
  3. We zorgen dat de eerste klap raak is. Je hebt vaak maar een kans.
  4. We zorgen dat elke sleutelspeler zelf ‘psychologisch incheckt’. Iemand moet het zelf willen.
  5. We borgen de verandering.
  6. We meten de baten en sturen bij.
  7. We leren.
SE-Lezingen-banner-4

4) 1 taal & methode: de action based learning masterclass Strategie = Executie.

Doel: flexibel, efficiënt en effectief zijn door als organisatie  1 eigen taal en methode te hebben. De organisaties die excelleren in strategie-executie hebben 1 taal en methode gekozen op de essenties van moderne strategie-executie die bij die sector en organisatie past. Zo zijn ze niet alleen effectief in veranderinitiatieven, net zo interessant, ze vergroten elk jaar het vermogen, ‘de capability’ van de organisatie in strategie-executie. Klik hier voor meer informatie over de masterclass.

s=e-pand-jacques4
SE-Lezingen-banner-5

5) Batenmanagement & monitoring: effectieve monitoring van de baten.

Doel: feitelijk weten of we realiseren wat we ambiëren. We zetten vanaf de start van de eerste executiegolf een meetsysteem op en introduceren een systeem voor het meten van de baten (‘benefit tracking’). We maken feiten leidend.  Professionals moeten en willen vooral zelf in staat worden gesteld te sturen op hun verantwoordelijkheden. Zelfmonitoring is sterker dan management. De manier waarop we monitoren doet ertoe. We houden het simpel. We zetten moderne middelen van visueel management in (dashboards met voortgangsinformatie via moderne technologie).

SE-Lezingen-banner-6

6) Appelleer: communiceer, toets en verrijk de strategie.

We willen de strategie eerst toetsen en verrijken met nieuwe ideeën, zodat er een levende strategie ontstaat. Daarvoor hebben we veel meer nodig dan communicatie alleen: het ‘why’ van de strategie moet glashelder zijn. Een aantrekkelijk verhaal is onmisbaar. Er zijn diverse mensen betrokken bij de strategievorming, maar nog niet alle sleutelspelers. Dat laatste is niet alleen noodzakelijk voor het draagvlak, maar ook voor het verkrijgen van informatie om de juiste executiestrategie te kiezen.

SE-Lezingen-banner-7

7) Activeer: echt eigenaarschap. Door activering van executiecoalities en de psychologische check-in.

Doel: sleutelspelers die initiatieven willen trekken in plaats van dat ze het moeten: ‘ondernemers in plaats van werknemers’.
De zachte kant van verandering is nog steeds vaak het stiefkind. Bij deze actie zorgen we er, met het leiderschap, voor dat sleutelspelers die de kritische veranderinitiatieven trekken (de zogenaamde executiecoalities), zelf de kans krijgen om echt eigenaarschap te nemen. Van analyse tot en met executie.

SE-Lezingen-banner-8

8) Inrichten van Strategie-Executie als discipline.

Doel: Strategie-executie inrichten als constant proces, structuur, besturing, middelen, gedrag en kennis. Decentraal waar mogelijk (agile teams), centraal waar nodig (in de vorm vaneen transformation of program management office). Organisaties willen de vergrootte slagkracht verankeren. In de praktijk zie je echter veel versnippering en wordt het wiel op diverse plaatsen opnieuw uitgevonden. ICT beheert vaak een projectleiderspool, centraal is er een program management office (PMO) voor de grote transformaties, HR heeft een pool organizational development (MD & OD) en diverse organisaties zijn bezig om Agile werken en teams te introduceren (voorbeeld ING met tribes, squads, chapters, guilds). Wie ziet door de bomen het bos nog? Het is niet gezegd dat een van de manieren moet overblijven, maar er is wel rationalisatie en samenhang nodig. De vraag wat je centraal nodig hebt en wat decentraal. In het hart van de divisies en businessunits moet concreet beantwoord worden.

SE-Bestelbutton

 Geïnspireerd geraakt? Neem dan contact op met:

Jacques Pijl

S=E-terug