Regionale samenwerking: minder complex, meer samen

Er zijn drie ontwikkelingen die een grotere focus op regionale samenwerking in de zorgsector in de hand werken. Ten eerste: tijdens de coronapandemie zijn zorgaanbieders en zorgverzekeraars nauwer gaan samenwerken. Velen in de zorg hebben dat als een verademing ervaren. Ten tweede: het Integraal Zorgakkoord stuurt aan op meer samenwerking binnen zorgregio’s. En ten derde hebben we te maken met maatschappelijke ontwikkelingen die in de nabije toekomst een grote impact op de zorg zullen krijgen, zoals vergrijzing. Een nauwere regionale samenwerking tussen zorgaanbieders is daardoor onontbeerlijk. Verschillende partijen in de sector hebben al samenwerkingsprojecten opgetuigd, maar de resultaten daarvan zijn nog niet echt duidelijk. Wat is de effectiviteit van die samenwerkingsprojecten? Wat leveren ze op?

Verandering in strategiebepaling

In samenwerking met zorgverzekeraar Zilveren Kruis die actief is in elf regio’s, hebben we aan een uniforme methodiek gewerkt. Deze methodiek helpt om een gezamenlijk beeld te creëren van de beoogde impact van de samenwerking en zo de dialoog tussen zorgverzekeraar en zorgaanbieders te stroomlijnen. De zorgverzekeraar wil meer regie en sturing over de verschillende veranderprojecten om te borgen dat er geïnvesteerd wordt in projecten die ook daadwerkelijk bijdragen aan de gekozen koers, en om de effectiviteit van die projecten te verhogen. Daarvoor is het hebben van overzicht over essentieel, maar in praktijk blijkt dit lastig.

Omdat een effectieve verandering op grote schaal begint bij een gedragen strategie, begint ook onze ontwikkelde methodiek daar. Waar de individuele aanbieders voorheen zelf veel inbreng hadden in welke zorg zij wilden aanbieden en hoeveel personeel zij daarvoor nodig hadden, moeten zij deze vraag nu samen met de andere zorgaanbieders in de regio beantwoorden. Daarvoor moeten zij tot een gezamenlijke regiostrategie komen, en dat is geen gemakkelijke opgave. Door de complexiteit hiervan wordt er binnen de samenwerking wel concreet gesproken over harde doelen als minder mensen in het ziekenhuis of ouderen die langer thuis moeten wonen, maar gaat het in de strategie-executie nog weleens verkeerd. Er wordt bijvoorbeeld te weinig afgesproken over hoe de concrete samenwerking eruitziet en over het meten van de resultaten van projecten. Samen met Zilveren Kruis hebben we daarom een gestructureerde methodiek ontwikkeld.

Gebalanceerde en gestructureerde aanpak

Er zijn tientallen tot soms wel meer dan honderd lopende samenwerkingsprojecten per regio zonder een gebalanceerde, gestructureerde aanpak. Ook is het bij veel projecten de vraag of ze zullen bijdragen aan de doelen. Het is daarom belangrijk om een interventie te doen die gericht is op het kiezen van de projecten die de meeste kans op slagen hebben en de het best in lijn liggen met de gekozen koers. Turner heeft op basis van onderzoek heeft een portfoliotool ontwikkeld waarmee de balans tussen korte termijn verbeteringen, middellange termijn vernieuwingen en lange termijn innovaties in beeld kunnen worden gebracht. Het doel daarvan is het creëren van een gebalanceerd projectportfolio, waarbij wordt gefocust op de slagingskans per project. Ook wordt er gekeken naar in welke mate de projecten bijdragen aan de doelen die volgen uit de strategie. Zo helpt de tool om gezamenlijk scherpe keuzes te maken: wat doen we wel, en wat doen we niet.

Het begint bij inzicht krijgen in het project: wat behelst het precies, en wat beogen we ermee te bereiken? In de praktijk zien we dat bijna elk projectplan de juiste woorden bevat die iedere bestuurder graag terugziet: langer thuis wonen, een betere doorstroom van patiënten, enzovoorts. Op papier zien projecten er daarom al snel goed uit. Het lijkt alsof elk project aan deze doelen zal bijdragen, maar dat is lang niet altijd het geval. Als je bekijkt wat er precies gebeurt in deze projecten en of die daadwerkelijk bijdragen aan een van de doelen, dan ligt dat vaak genuanceerder. De eerste stap is om dit voor alle projecten boven water te krijgen.

Een andere kans voor verbetering ligt in de financiering van projecten. In de regel begint een project als een pilot. Als het project succesvol is, wordt er opgeschaald en wordt de nieuwe werkwijze geborgd in de organisatie. Er is vanaf dat moment geen sprake meer van een project. In de praktijk zien we vaak dat ook als de nieuwe werkwijze omarmd is door de organisatie, dit nog steeds wordt bekostigd uit projectgelden. Vaak omdat, ondanks de grote toegevoegde waarde, er geen structurele financiering komt. Voor de zorgverzekeraar blijft de geborgde werkwijze bestaan als project en blijft daardoor gefinancierd vanuit de projectgelden. Een voorbeeld hiervan is een project over logeerzorg, bedoelt om mantelzorgers tijdelijk te ontlasten. Een project dat in de praktijk goede resultaten boekte en zeer positief werd ontvangen. Door het succes werd de nieuwe werkwijze geborgd en zou daarmee het project afgerond moeten worden. In praktijk bleken voor het project echter geen einddoelen te zijn geformuleerd zijn, en ontbreekt het aan de laatste stap: hoe dit structureel in te bedden in de organisatie, niet alleen op organisatorisch vlak, maar ook bedrijfsmatig. Gelijksoortige situaties zien we op veel plekken, wat het houden van overzicht over de projecten bemoeilijkt. Net als het bepalen of de middelen die geïnvesteerd worden voor de juiste dingen worden ingezet.

Resultaat: van strategie tot betere zorg

De vraag die zich dan aandient: hoe creëer je overzicht als het zo complex is, en als iedereen druk is met het uitvoeren van al die projecten?  De ontwikkelde methodiek probeert antwoord te geven op deze vragen. Eerst brengen we in beeld wat het speelveld is van een zorgregio: wie zijn de grote aanbieders en in hoeverre zijn zij in staat om de kleine aanbieders mee te nemen? Hoe zijn de verhoudingen? Zijn ze goed, of niet? Maar we kijken ook zorgvuldig naar de feiten en de cijfers: hoeveel omzet hebben zorgaanbieders, hoeveel verpleeghuizen zijn er, hoeveel bedden zijn er, en hoeveel bedden zijn er voor specialistische zorg? We brengen ook de specifieke problemen in de regio in kaart. Daarna formuleren we met de zorgverzekeraar de strategie, waarnaar zij in overleg met de zorgaanbieders in de regio bepalen welke gezamenlijke projecten worden uitgevoerd en welke niet. Voor een gedragen projectportfolio en effectieve uitvoering is het belangrijk om als zorgverzekeraar en zorgaanbieder gezamenlijk te bepalen hoe het veranderportfolio van de regio eruit moet komen te zien, gekeken naar de regionale doelen. Daarvoor is het noodzakelijk om de zorgaanbieders tijdig te betrekken en een constructief gesprek met elkaar te voeren. Vanuit Turner faciliteren wij graag die dialoog.

De ontwikkelde methodiek ondersteunt in de keuze voor projecten bijvoorbeeld door te bepalen in welke mate zij bijdragen aan de gezamenlijke doelen, en waar nodig in de monitoring en bewaking van het verloop van de projecten. Het projectportfolio moet in balans zijn met de dagdagelijkse activiteiten. Ook is het cruciaal dat de betrokken partijen niet alleen naar de korte termijn kijken, maar ook naar de lange termijn. Kies niet alleen voor projecten met een hoog risico, maar kies ook een paar initiatieven waarvan je weet dat je die snel en relatief gemakkelijk hebt geregeld. De balans bepaalt de effectiviteit van het projectportfolio.

De ontwikkelde methodiek stelt zowel de zorgverzekeraar als de organisaties in de regio in staat te kiezen voor projecten die een grotere kans bieden op het behalen van de gezamenlijke, regionale doelen. Het gaat er immers om een betere structuur aan te brengen in de regionale organisatie van de zorg. En daarnaast afscheid te nemen van de oude manier van werken, daar waar die niet voldoende toekomstbestendig blijkt. Als je de complexiteit kunt reduceren, kosten de werkzaamheden minder tijd en dus ook minder geld. Het gevolg is dat de kwaliteit van de zorg uiteindelijk zal stijgen, tegen lagere kosten. Dat is de weg die we moeten inslaan.