Dit blog is gebaseerd op Strategie = Executie, de Turner methodiek en publicatie van Jacques Pijl. Voortgekomen uit het gelijknamige onderzoek van Turner, met bijdragen van zestig bestuurders, vijfenzeventig casestudies en driehonderd bronnen.

Bij het formuleren van een strategie komen we onvermijdelijk bij de waaromvraag terecht. In bouwsteen 1 van het model in de publicatie Strategie = Executie vind je de totstandkoming van de ambitie van organisaties. Sinds de verschijning van het boek Start With Why van Simon Sinek is iedereen wel doordrongen van het belang van het grote waarom. Maar dat alleen is niet genoeg om de strategie vleugels te geven. Ik noem Sinek wel de meest misbruikte managementgoeroe wereldwijd. Hij heeft een zeer krachtige en noodzakelijke gedachte wijdverspreid: begin met het waarom! Maar hij heeft nooit gezegd dat het hoe en het wat minder belangrijk zijn. Sterker nog, zonder dat is het waarom een illusie. En toch tref je op te veel plekken gloedvolle en tranentrekkende ‘waarom’ betogen aan zonder uitwerking naar het hoe en het wat. Zonde.

De componenten van bouwsteen 1, AMBIEER, zijn de missie, de visie, de waarden en het grote waarom. Met elkaar vormen ze een sterk startpunt voor de verdere uitwerking van de strategie, het hoe en het wat. Zij vormen het kader waarmee je van start gaat. De centrale vragen zijn: waarom bestaan we? Wat willen we zijn en voor wie? Waar geloven we in?

Het is altijd goed de basisdefinities op te frissen. Als ergens Babylonische spraakverwarring over kan ontstaan, is het rond deze begrippen. De missie verwoordt het grote doel vanuit het perspectief van de organisatie, ofwel het bestaansrecht. De waarden omschrijven de drijfveren van de organisatie die je terugziet in het gedrag van alle betrokkenen. Dat is het dagelijks kompas. De visie verwoordt op een ambitieuze, visionaire en inspirerende manier de toekomstige positie van de organisatie in de markt en voor haar klanten. Het waarom verwoordt ten slotte de vraag waarom een organisatie doet wat ze doet, met welke dieperliggende motivatie en drijfveren. Daar gaan we dieper op in.

Sexy

De waaromvraag is sexy geworden. Het voorbeeld van president Kennedy, die begin jaren zestig zei dat Amerika voor het eind van het decennium een man op de maan zou zetten, is clichématig, maar wel duidelijk. Een ander hedendaags voorbeeld van een gewaagde doelstelling is die CEO Fernando Fernandez die sinds 2025 aan het roer staat. Unilever koppelt haar ‘waarom’ aan een harde, langetermijnambitie: net zero in de hele waardeketen in 2039, uitgewerkt in het Climate Transition Action Plan met stappen richting 2030. 

Een ander goed voorbeeld van een gewaagd doel voor een kleine onderneming is dat van Starbucks. Het bekende koffiemerk begon in 1971 met één koffiewinkeltje in Seattle. Toen het in 1987 door Starbucks’ CEO en geestelijk vader Howard Schultz werd gekocht was het doel: ‘Starbucks vestigen als de belangrijkste leverancier van de beste koffie ter wereld, met behoud van onze compromisloze principes terwijl we groeien’. Aan het eind van dat fiscale jaar bestond Starbucks Corporation uit 17 winkels en leek Schultz’ doel erg gewaagd. Hij hield vol en in 2025 telt het bedrijf meer dan 32.000 winkels wereldwijd.

Nog een recent voorbeeld van een gewaagd doel is dat van Too Good To Go. Het initiatief begon in 2015 in Kopenhagen met een simpel maar ambitieus uitgangspunt: goed eten dat anders wordt weggegooid, toch een bestemming geven en zo voedselverspilling structureel terugdringen. Wat startte als een klein idee met grote impact, is inmiddels uitgegroeid tot een platform dat actief is in 19 landen, met 100 miljoen geregistreerde gebruikers, 175.000 partnerbedrijven en 400+ miljoen geredde maaltijden.

Gewaagd doel

Er zijn diverse vergelijkbare begrippen voor het grote waarom in omloop. Dat zaait vaak verwarring. Denk aan het Grote Gedurfde Dappere Doel, beter bekend als de Big Hairy Audacious Goal (BHAG). En in het techgedreven groei denken rond exponentiele organisaties wordt ook een krachtig begrip gehanteerd. In de bestseller Exponential Organizations (Salim Ismail en Michael S. Malone, Yuri van Geest) heet dit een Massive Transformative Purpose (MTP). Dat is een hoger doel dat richting geeft om radicale verandering te brengen in een vraagstuk en daarmee de wereld te verbeteren. Van Geest (o.a. oprichter van Singularity University Benelux) legt de nadruk op precies dat punt: purpose werkt pas echt als het helpt om keuzes te maken die schaalbaar impact creëren.

Het maakt niet uit of je over maatschappelijke doelen of organisatiedoelen, of over gewaagde doelen voor grote of kleine organisaties praat. In elke context is een gewaagd doel nodig om je aan op te trekken, medewerkers te motiveren, talent vast te houden en betekenis te geven aan wat je elke dag doet.

Maar ook een gewaagd doel kent criteria. Het moet appelleren aan een diepe behoefte in de markt of maatschappij en er moet logica in de argumenten zijn. En ja, dat is subjectief. Een mooi voorbeeld is dat van het Leger des Heils. Zij willen mensen helpen met echte nood. Dat is de diepste drijfveer, onder het credo: ‘Wij geloven, maar niet in onverschilligheid’. Daar zullen niet veel mensen het mee oneens kunnen zijn. In andere gevallen is de logica minder vanzelfsprekend, zoals bij het plan om ergens in Nederland een berg neer te zetten van 3000 meter hoog. Dat is natuurlijk wel gewaagd, en alleen daarom al meeslepend. Maar of het gaat lukken?

Anker

Bij elke strategische analyse en koersbepaling is beantwoording van het grote waarom de enige zinvolle eerste stap. ‘Start with why’ van Simon Sinek zet dit helder neer. Volgens Sinek behouden bedrijven hun bestaansrecht alleen als duidelijk is waarom ze doen wat ze doen, en als zij het geloof in dit waarom over kunnen brengen op hun klanten en medewerkers. Als zij in je drijfveren geloven, blijven ze ambassadeur van je bedrijf.

Maar alleen het waarom volstaat niet. Het is een luie veranderaar die het laat bij de beantwoording van de waaromvraag. ‘Start with why’, zei Sinek, niet ‘leave it at why’.

Het grote waarom is pas het begin, maar wel het belangrijkste anker voor alle vervolgvragen. Waarom doe jij als bestuurder of professional wat je doet? En waarom doet de organisatie wat zij doet? Wat zijn de dieperliggende motivatie en drijfveren waardoor het elke dag de moeite waard is om ervoor te gaan? Wanneer alle bestuurders en professionals die vraag ook voor zichzelf kunnen beantwoorden, krijgt de strategie echt vleugels