Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden

Strategie = Executie

Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden.

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Veel werksessies, lezingen en gesprekken met opdrachtgevers, relaties en collegae benut ik vanaf de start van de pandemie om steeds deze vraag te stellen: ‘Welke positieve elementen wil je postpandemie nooit meer kwijtraken? En hoe ga je dat doen?’ Hun antwoorden leverden mij een schat aan inzichten op. En dat is niet onbelangrijk: want 90% van de organisaties weet dat ze hybride willen blijven werken vanwege de voordelen die groter zijn dan de nadelen (klanttevredenheid en productiviteit zijn gestegen), maar slechts 11% heeft een plan hoe².

Dat werken er postpandemie voorgoed anders uitziet dan daarvoor is een no-brainer. De pandemie is een katalysator geweest voor jarenlang praten over het nieuwe digitale werken. Eén groot innovatie-experiment. Niemand wil nog terug, onderzoeken genoeg die dat laten zien³. Behalve sommige (niet per se oudere) leidinggevenden, vanuit achterhaalde opvattingen over hoe culturen in stand te houden of uit overmatige controledwang. Maar veel professionals en bestuurders maken zich zorgen dat we te makkelijk denken dat wel duidelijk is welke voordelen we willen vasthouden en hoe. Terwijl dat de echt spannende vragen zijn.

Zeven voordelen die we niet meer kwijt willen.

De pandemie was een groot experiment en heeft de manier waarop we werken fundamenteel verandert. Spoiler alert: de voordelen zijn groter dan de nadelen. Identificeer, oogst en borg de voordelen nu. Anders ben je ze kwijt.

Executie dus.

1. De productiviteit kan hoger zijn. Direct en indirect.

Dit is de meest voor de hand liggende olifant in de kamer die nuchter benoemd en geoogst moet worden. Rudi Fransen, director Engineering Quality & Continuous Improvement bij Bilfinger Tebodin: ‘Veel fundamentele zaken zie je achteraf messcherp en dit is er een: het positieve directe effect op productiviteit is onmiskenbaar. Door meerdere factoren die elkaar versterken: meer focus, minder verstoringen en minder reistijd kunnen we veel tijd vrijspelen voor onze klanten en onszelf.’

Het kan ook: uit Amerikaans onderzoek⁴ uit december 2020 blijkt dat 54% van de respondenten zegt dat het grootste deel van hun werk vanuit huis uitgevoerd kan worden. Dat was eerder slechts 20%. Het merendeel zegt dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Zelfs de motivatie is hoger. Medewerkers halen gemakkelijker deadlines (dat was 19%, het is nu 80%), ze zijn blij ongestoord te kunnen werken (voorheen 32%, nu 68%) en voelen zich gemotiveerd (voorheen 36%, nu 64%).

Lisette van Breugel, Raad van Bestuur van ArboUnie: ‘Het indirecte effect wordt enorm onderschat: we brengen meer focus aan, vergaderen minder. En minder omschakelen betekent minder moeten oprakelen van stukken en gedachten. Hoe zat het ook alweer, wat gaan we nu ook alweer doen? Dit effect is veel groter dan we denken.’ Strategie-executie bestaat uit de dagelijkse processen (run) en het verbeteren, vernieuwen en innoveren daarvan (change). En het productiviteitsvoordeel is er voor zowel run als voor change, benadrukken bestuurders en professionals die ik sprak. Middelen van e-change (zoom, miro, mural, mentimeter, MST, slack, etc.) blijken ook een zeer effectief middel om change juist productiever te maken. Collega Tjalle Hoekstra: ‘Voorheen liepen we veel vertraging op alleen al door de reserveringsproblematiek van fysieke ruimtes in kantoren, dat is er niet meer, ideaal. We zullen op specifieke momenten elkaar live ontmoeten en de rest van de tijd flexibel werken vanuit de plek die we willen’.

Hoe telt dit maatschappelijk allemaal op? McKinsey stelt dat de nieuwe manier van werken zelfs kan leiden tot een versnelling van het economisch herstel⁵. De groei van de productiviteit kan tot 2024 één procentpunt hoger komen te liggen, twee keer zoveel als in het pre-Covid-19 tijdperk. Maar zeg je: de productiviteit kan hoger zijn? Of dat ook zo is staat of valt met goed doordenken en differentiëren per sector, per organisatie en zelfs per persoon. Anders praat je al snel over productiviteitsverlies⁶.

2. Innovatie floreert.
Het is bekend dat innovatie vooral tot stand komt door systematische processen (denken, doen, denken, doen) en niet door elke dag nieuwe ideeën te bedenken. Laat digitaal werken zich daar nu uitstekend voor lenen.

Innovatiespecialist Tessa Rombouts-van Puijenbroek: ‘Ik ervaar meer creativiteit in workshops, omdat je beperkt wordt in de vorm. In Miro heb je net als bij Twitter slechts veertig tekens tot je beschikking. Je moet goed nadenken over wat je opschrijft. Natuurlijk willen we postpandemie ook weer live kunnen brainstormen. Maar laten we ook in innovatie effectief blijven blenden.’ Haar collega Frits Korthals Altes: ‘Neem heisessies, waarbij je met een groep een dag aan de slag gaat voor het opstellen van een nieuw strategisch of innovatieplan. Dat deden we bij voorkeur fysiek, een dag lang. Ik heb geleerd dat het ook kan door drie of vier digitale blokken van elk twee uur, met uitwerking en verdieping tussendoor. Dat is ook makkelijker te plannen dan een dag te vinden waarop echt iedereen kan’.

Lotte Dragt, een andere collega: ‘Interactie in werksessies met tools zoals Miro, waar je als facilitator veel kunt voorbereiden, werkt ronduit goed. Digitaal werken is een versneller’. Tessa: ‘Deze periode is één groot ‘experiment’ geweest waar we ontzettend veel van leren. En dit is precies wat we bedoelen als we zeggen ‘Innovatie = Executie’. Eerder schreef ik een post over hoe externe innovatie nu te versnellen⁷.

Lisette van Breugel: ‘We houden het vliegwiel nu gaande en innoveren sneller. Voor en met onze klanten, maar ook in het managementproces. In maart vorig jaar was online werken was in een paar dagen geregeld. We hebben het momentum vastgehouden en innoveren nu op een andere manier. Bedenken, snel uitproberen, bijstellen en opnieuw uitproberen. De communicatielijnen zijn veel korter geworden, waardoor begrip voor ‘foutjes’ in het begin bij klanten en bij medewerkers groot is.’ Dergelijke voorbeelden hoor ik op veel plaatsen: ‘Hoe kun je echt doorkantelen naar output-gerelateerd sturen, verlofregelingen elimineren en het stuwmeer aan vrije dagen van de balans halen? Van mij mag je werken en vrij nemen wanneer je wil, als je je doelen maar haalt. Alles binnen het redelijke natuurlijk’, ‘We hebben ervaren dat er vanuit huis hard gewerkt wordt, dat vertrouwen geldt nu als uitgangspunt voor het aanpassen van allerhande andere processen zoals ook in declaratiesystemen waarbij we willen werken op basis van steekproeven.’

En er liggen meer kansen: waarom niet gelijk het halfjaarlijkse beoordelingscircus op de schop? Een gewetensvraag: ken jij één professional die ooit uitkeek naar zijn of haar beoordelingsgesprek?

‘De toekomst van volledig live? Veel minder, maar wel beter’

3. Het is de nr.1 hefboom voor zelforganisatie en -besturing.

Mensen pakken verantwoordelijkheid, geef ze die dan. Dat is ook innovatie: sociale en managementinnovatie. Het is evident dat er nog steeds veel onbenut potentieel zit bij professionals sinds de omslag van hiërarchisch, Tayloriaans organiseren naar autonomie is ingezet (incl. moderne concepten van zelforganisatie en -besturing en zelfs ‘geneste structuren en holocratie’). Digitaal werken versterkt zelforganisatie.

Collega Tjalle Hoekstra: ‘Ik ervaar meer zelfregie en welzijn door blended werken. En ik hoef me ook geen mindere deelnemer meer te voelen als ik in tegenstelling tot andere teamleden besluit digitaal aan een meeting deel te nemen waar anderen er voor kozen live te vergaderen.’ De voordelen die professionals steeds weer noemen: hogere productiviteit, vlotte voortgang, minder verstoringen en dus minder fouten en hogere kwaliteit, meer zelfregie over het werk, flexibiliteit, vrijheid.

Hoofd innovatie van een grote internationale organisatie in de energiesector: ‘Wij zijn ervan overtuigd dat blended werken alleen maar recht doet aan de autonomie en zelfsturing die we toch al nastreven.’ En misschien is dit wel het belangrijkste voordeel: werken wordt interessanter en beter. Collega Yanick Mollema: ‘Vergeet geen ‘toevalstijd’ in te bouwen of te nemen. Voordat alle ontmoetingen ‘terzake’ zijn in plaats ook ‘terloops’, waar de mooie onverwachte ontmoetingen en ideeën uitwisseling ontstaat. En doe altijd een check-in ronde bij elke meeting, de kans is groot dat je anders niet opmerkt als mensen er niet goed bijzitten⁸.’

4. Het welzijn van de professionals is hoger.

Een zakelijke relatie daarover: ‘Ik en mijn man nemen onszelf kwalijk dat we jarenlang onze oren hebben laten hangen naar de dictatuur van de bedrijfscultuur, die dicteerde dat we naar kantoor moesten komen. Nu gaan wij na de laatste meeting om 17.30 uur hardlopen en daarna eten met het gezin, lekker ontspannen. Eens in de zoveel tijd zie je elkaar weer live, en de kwaliteit van die ontmoetingen is dan hoger.’ De bekende coach Zeta Yarwood heeft gemerkt⁹ dat de geestelijke gezondheid van veel van haar cliënten erop vooruit is gegaan, mede doordat mensen opeens twee uur reistijd anders kunnen gebruiken. Professionals ervaren veel voordelen die ze niet meer kwijt willen (zie quotes). Grant Thornton, de accountantsorganisatie uit Engeland, ontdekte dat bijna 90% van de medewerkers het grootste deel van de werktijd thuis wil blijven werken. CEO David Dunckly: ‘Ik dacht dat als de lockdown langer zou duren, mensen weer terug naar kantoor zouden willen, maar het percentage dat vooral thuis wil werken is zelfs wat gestegen¹⁰.’

5. Een groot deel van de persoonlijkheden floreert bij digitaal werken. En de organisatie profiteert¹¹.

Voor de uitbraak van Covid-19 groeide het besef al dat organisatieculturen en -processen het begrip diversiteit veel te smal en eenzijdig benaderden. Een noodzakelijk diversiteitsbegrip gaat verder dan man-/vrouwverhoudingen of vertegenwoordiging van bevolkingsgroepen. En is niet langer blind is voor de extraverte norm die overmatig heerst. Het gaat over de juiste waardering en gelijkwaardigheid en kansen voor diverse soorten persoonlijkheden: introverte mensen, denkers en afmakers naast extraverte mensen. Een artikel in Het Financieele Dagblad van Maartje Laterveer¹² schudde me wakker. Zij schrijft over het onbenutte neurodiverse talent, onderdrukt door het ‘corporate harnas’ en de extraverte norm. Laterveer pleit voor kansen en waardering voor mensen met bepaalde neurologische karakteristieken (bijvoorbeeld op het autistische spectrum). Bepaalde teamactiviteiten die door de extraverten gezien worden als het in stand houden van de cultuur, zijn voor anderen een wekelijkse of maandelijkse kwelling waar ze als een berg tegen opzien.

6. Duurzaamheid is er direct mee gediend.

Een direct gevolg van minder fysieke verplaatsingen en minder reistijd is minder belasting voor het milieu. Een opdrachtgever: ‘Wij gaan de live werktijden van 10.00 – 14.00 uur plannen en op minder dagen. We gaan live werk om de verkeerspieken heen plannen.’ Hoe align je dat? ‘Eenvoudig’, zegt hij, ‘door in weekblokken te denken en te werken, denk aan maandag wasdag, woensdag gehaktdag. Bijvoorbeeld: dinsdag en donderdag zijn livedagen. Twee, niet toch weer drie’. Een COO die ik sprak heeft de effecten becijferd en concludeerde dat de duurzaamheidsvoordelen vast te houden zijn.

7. Werken is primair een activiteit, geen plaats.

Het nieuwe en virtueel werken maar dan nu echt. Er is veel tijd en geld besteed aan projecten om nieuw en virtueel werken te realiseren. Nu dan vol gas op de executie. Checklist: vierkante meters kantoor, kantoorinrichting, leasecontracten, etc. Grote werkgevers gaan na corona kantoorruimte schrappen. Enkele voorbeelden13,14: Accenture (-20-30%), Capgemini (-50%), Arcadis (-30%), Essent (-15%), PostNL (-10-20%). Reductie van kantoorruimte lijkt dus evident. Interessant is wat je waar doet. Pauline Bieringa van Triodos en Bas van der Veldt van AFAS lijken het allang niet meer als dilemma te zien: werken doe je thuis, zeiden ze in Nieuwsuur. Ook interessant is hoe je de resterende werkruimte gebruikt. De teneur: voor ontmoeting en cohesie en voor die mensen die juist thuis niet geconcentreerd kunnen werken. Dat vraagt een herijkte visie op werken.

De executie van de zeven voordelen: het 3×33% principe en wat wel DOEN en wat NIET DOEN.

Uit de gesprekken en op basis van analyse van de belangrijkste onderzoeken en artikelen komt het 3×33% principe duidelijk bovendrijven en een aantal handvatten wat wel en wat niet te doen in de executie. Zie figuur 1: De kunst van hybride werk is een doordachte blend van 33% live, 33% digitaal en 33% blended werken. De kunst is om een uitgewerkt visie te hebben en die decentraal op maat toe te passen. Mijn collegae Annelieke van Schie, Martijn Babeliowsky, Yanick Mollema en Alex Crezee hebben dat voor onze organisatie, Turner een ‘afstemmingskader’ genoemd: enerzijds een concrete visie, anderzijds alle ruimte voor toepassing per team.

DOEN:

Heb een uitgewerkte visie en decentraliseer de toepassing. En kies een nieuw evenwicht, onderscheid drie vormen en richt alle drie de vormen in: (1) volledig digitaal 33%, (2) blended live-digitaal 33% en (3) volledig live 33%. Maar het begint bij een visie op werk in de breedste zin van het woord, in het kader van de strategie. Belangrijk bij blended sessies: die wordt als het meest lastige gezien, omdat IT het niet altijd goed ondersteunt en het lastig werken is. Maar wees geen ‘Don Quichotte’, ze gaat veel voorkomen. Maak het normaal. En zorg als leider dat iemand die digitaal deelneemt i.p.v. live zich nooit een ‘B-deelnemer’ voelt, ook al is hij of zij de enige in de meeting. Overigens, de vorm ‘allemaal live’ kan niet eens organisatiebreed, daar is het kantoor niet meer op ingericht. Dat hoeft ook niet.
Maak het zo simpel mogelijk: kies vaste ‘default, tenzij’ dagen voor live. Bijvoorbeeld: de maandag en donderdag. Dat voorkomt dat iemand op een dinsdag voor één overleg naar kantoor moet omdat één manager heeft bedacht dat hij/zij dan ‘het team bij elkaar wil hebben’. Of twee vrijdagen per maand bij organisaties zoals consultants die doordeweeks vooral bij klanten of dus vanuit huis voor klanten werken. Kies een simpele maar niet dogmatische structuur (‘jij hebt de structuur, niet andersom’). En/of vaste activiteiten, zoals de helft van de trainingen of van de periodieke team en bedrijfsoverleggen. Als je het niet doordenkt wordt de coördinatielast binnen teams torenhoog: ‘hoe doen we het volgende week?’.
Decentraliseer en differentieer waar nodig. Per niveau van werken: teams, projecten, afdelingen, organisatie, intern versus bij klanten. En per sector en soort organisatie. Sowieso zal in productieomgevingen live de norm blijven. En bij kenniswerkers juist digitaal. Per type persoonlijkheden, per mens. Tsedal Neeley een hoogleraar aan de Harvard Business School, benadrukt in een interview¹⁵ met McKinsey’s Eleni Kostopoulos het belang van persoonlijke differentiatie. Cognitief vertrouwen laat zich digitaal opbouwen (‘ik zie je cv en hoor je praten, jij kan dit’), emotioneel vertrouwen vraagt juist om tijd en nabijheid (‘ik weet dat je naar me omkijkt en voor me zorgt’). Emotioneel vertrouwen vraagt tijd en nabijheid en ligt per persoon weer anders, (2) waar de ene medewerker de digitale bijeenkomsten liefst altijd vanuit thuis wil doen, zal de ander juist naar kantoor willen gaan om te werken. Om dan vanaf daar digitaal mee te doen. Vraag mensen wat ze nodig hebben. En wees nuchter: niet alles kan.
Experimenteer gericht met wat belangrijk én lastig is, ‘get it right.’ Normaliseer in plaats van dramatiseer. Tjalle Hoekstra: ‘Ik zie de grootste uitdagingen in de multidisciplinaire overleggen. Voor ons is de meerwaarde van bij een klant zijn dat je iedereen kunt tegenkomen en de sfeer in de kantine kunt proeven, niet alleen van jouw opdrachtgever, maar juist ook van de afdeling interne audits. Of in onze eigen organisatie, dat er spontane crossverbindingen ontstaan, die formeel niet georganiseerd zijn. Wanneer er vaste dagen komen waarbij een team de ene dag op locatie is en een ander team op een ander moment, dan verlies je deze spontane crossovers.’ Het zal dus echt experimenteren worden. De grootste vraagstukken liggen voor ons. Niet achter ons. Experimenteer ook in controversiële processen. Zoals in werving & selectie. Veel gesprekken met kandidaten, niet alle, blijken ook digitaal te kunnen.
Kies en creëer nieuw gewoontegedrag. Als je niet binnen luttele tijd (eerder weken dan maanden) kiest hoe het nieuwe evenwicht eruitziet en welk gedrag en taal erbij horen, is het te laat.
Overleg minder. Sowieso altijd een goede regel. Geprezen de organisatie waar iedereen doet wat hij/zij moet doen en niet afhankelijk is van meetings om voortgang te maken of zich goed te voelen.
Zorg dat (ICT-)middelen digitaal werken naadloos mogelijk maken. Op de thuiswerkplekken moeten alle applicaties beschikbaar zijn. Dit staat in de top 10 van ‘satisfiers’. Al het andere kan sneuvelen als het niet geregeld is. De 33% blended wordt een ramp als IT niet naadloos ondersteunt.
Veranker digitaal werken als het nieuwe evenwicht in alle HR-processen en -contracten.
Doorvertaling: er ontstaat een totaal nieuwe manier van werken. Doordenk de implicaties voor ondermeer de zorg voor elkaar, horizontaal als ‘peers’) en in besturing en leiderschap¹⁶. En veranker het nieuwe evenwicht in de leiderschapsprocessen en het (voorbeeld-)gedrag. Dat vraagt discipline¹⁷. Mixed signals ontstaan snel, bijvoorbeeld als je als leidinggevende het ene moment onderstreept hoe belangrijk een nieuw evenwicht is maar op het andere moment weer je team live bij elkaar roept omdat dat toch fijner is. Tot en met details: zo dekt de term ‘out-of-office’ de lading niet meer. Tenzij we omarmd hebben dat office dus een ander begrip is geworden.
Markeer de overgang naar de nieuwe situatie. Dit raakt iedereen tot in de vezels van de dagelijkse werkbeleving. Doordenk het niet alleen met elkaar maar markeer ook de nieuwe manier van werken. Ook al lijkt ze geruisloos te ontstaan.

NIET DOEN:

De nadelen een reden laten zijn om de voordelen niet te oogsten. De voordelen zijn groter dan de nadelen.
In de valkuil trappen dat een visie en structuur strijdig is met flexibiliteit en maatwerk. Hoe is dat niet strijdig? Een heldere visie en structuur geeft richting aan wat we van elkaar mogen verwachten en hoe. En het voorkomt dat onwillekeurig het nieuwe werken doorschiet naar het oude of in het nieuwe waardoor we elkaar niet meer treffen. Een gedifferentieerde uitwerking in combinatie met hoge autonomie zorgt dat het per organisatieonderdeel met verstand op maat wordt gemaakt. Er zijn groepen professionals bij wie de grens van digitaal werken nog lang niet is bereikt. En er zijn groepen medewerkers die weer meer live bijeen moeten komen. Kijk het niet aan en laat het niet los. Dan wint de ‘articulate minority’ in no-time en raak je alle voordelen kwijt. De cultuurspecialist Edward Schein¹⁸ zegt hierover: als je niets doet bij een grote verandering ‘zet’ de nieuwe cultuur zich ook, maar zelden zoals je wilt. Dat zit ook in hele kleine dingen, zoals bij het maken van afspraken toch weer ‘default’ uitgaan van live ontmoetingen. Ik zou op ‘default’ digitaal gaan zitten. Je moet eerst ‘oversturen om goed uit te komen’.
Het stapelen van schijnproductiviteit. Met een verwoestend effect op welzijn. Digitaal werk kan zich ontwikkelen tot een ‘fragmentatiebom’, een chaotische ‘spekkoek’ van werk. Het schrikbeeld¹⁹ is dat van een Aziatisch IT-bedrijf waar tijdens de pandemie het aantal gewerkte uren met 30% toenam, waarvan 18% buiten werktijden, maar zonder significante toename van de productiviteit. Per saldo nam daar de productiviteit af met 20%. En het welzijn waarschijnlijk nog meer. Geef regie om focus aan te brengen. Door blokken tijd te blokken voor ‘diep werk’ dat voor langere tijd ongestoord uitgevoerd moet kunnen worden. Je moet er echt over nadenken hoe de nieuwe manier van werken in te richten. Bij Turner hanteren we een principiële en praktische werkafspraak: alle tijd van maandag tot en met donderdag is voor klanten, interne activiteiten vinden plaats op vrijdag of aan de randen van de dag.
Doorschieten. Je wilt dat digitaal en live samenwerken goed in balans zijn. De vaste ‘allemaal live’ momenten die je kiest worden alleen maar belangrijker. Voor de cohesie en de resultaten. Esther Timmer, verantwoordelijk voor HR bij Turner: ‘De live momenten die je dan hebt, worden echt weer onderscheidend. Minder, maar beter.’
Ongedifferentieerd werken. Niet elk proces leent zich even goed voor uitsluitend digitaal werken. Denk aan verkoopprocessen, netwerkontwikkeling en sleutelmomenten in offertetrajecten . Verkoop (in de private sector) en dienstverlening (in de publieke sector) zijn de levenslijn en het bestaansrecht voor elke organisatie. Een ander voorbeeld zijn (verander-)projecten. En de sleutelmomenten daarvan aan het begin, doorbraken in complexe analyses, besluitvorming, maandelijkse voortgang en de borging. Maar ook innovatie vraagt om voldoende live momenten. Diverse onderdelen van innovatieve processen hangen sterk af van live interactie. Tenslotte: HR-processen zoals in selectie, on-boarding en coaching van jonge mensen wil je ook deels live doen.
Polarisatie toestaan. Een stammenstrijd ‘digitaal versus live’ wil je niet. Er is een groep die meer dan anderen live of op kantoor wil werken. Om uiteenlopende redenen. Het belangrijkste is dat die groep de discussie niet gijzelt met argumenten waar je bijna niet tegen kan zijn. Andersom ook niet. ‘Het gevaar is dat de positieve teneur over thuiswerk verbergt dat een groep mensen juist slechter af is’, zegt professor Frederik Anseel²⁰. Zoals jonge moeders, die toch nog steeds een relatief groot deel van de zorgverantwoordelijkheid hebben.
Denken dat informele bijeenkomsten niet blended kunnen. En bijvoorbeeld de vrijdagmiddagborrel weer universeel ‘belangrijk of cultureel verplicht’ verklaren. Denk aan de neurodiversiteit: voor sommige goede en sociale professionals is het bepaald geen plezier.
De middelen centraal zetten. Kies ze zorgvuldig ter versterking van de strategie. Innovatie = Executie.

QUOTES:

‘Ik ben productiever, sneller, heb meer regie, vrijheid en welzijn en werk evengoed prettig samen. ‘We komen afspraken beter na en hebben minder achterstanden.’

—–

‘Uitgangspunt is geworden: wat is er op welk moment nodig, wat heb jij nodig voor je doel, in plaats van past dat wel in het schema van de dag, op welke locatie ben je. Daarmee ben je flexibeler naar de klant toe, maar ook naar jezelf en je collegae’.

—–

‘We zijn veel te afhankelijk geworden van live overleggen en team, onder het motto dat teamwork zo belangrijk is, maak dan nog maar eens bezwaar. We moeten weer toe naar een cultuur waarin ieder doet wat hij of zij moet doen in het geheel. Met overleg als uitzondering in plaats van regel onder het mom van samenwerken.’

—–

‘Doel en vorm sluiten beter aan, niet alles hoeft live. En ik ben juist creatiever. ‘Met Miro is het genereren van ideeën of een workshop effectiever geworden.’

—–

‘De toekomst van volledig live? Veel minder, maar wel beter.’

—–

‘We willen allemaal weer zo snel mogelijk terug naar het oude hoor je dan, spreek voor jezelf.’

—–

‘Ik kan mijn kind vroeg ophalen, alleen dat al. En om zes uur met het hele gezin aan tafel zitten in plaats van nog anderhalf uur in de file. Waarom doen we het nu pas?’

—–

‘Contact is makkelijker geworden. We overleggen korter. We vinden elkaar sneller en online kan gewoon ook persoonlijk zijn. Je kan ook virtueel wandelen, ieder wandelt, alleen niet in hetzelfde bos.’

—–

‘Introverten komen beter tot hun recht en wat wordt het daar beter van.’

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn boek Strategie = Executie. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Meer over Jacques Pijl (auteur) en over adviesbureau Turner Strategie-executie.
Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Neem contact op:

Jacques Pijl

Meer Strategie = Executie

Blog

Waarom het grote waarom niet genoeg is

Bij het formuleren van een strategie komen we onvermijdelijk bij de waaromvraag terecht. In bouwsteen 1 van het model dat ik uitwerk in mijn boek Strategie = Executie ontleden we de totstandkoming van de ambitie van organisaties.

Strategie = Executie