Gert-Jan van ’t Klooster (Liander):
‘We hebben eindelijk de code gekraakt van een hoofdpijndossier'

Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag en de energietransitie.
Maar de administratieve afhandeling van de projecten was niet heel soepel gestructureerd.
Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem.
De nadruk kwam te liggen op de stroomlijning van de samenwerking met de externe aannemers.
Turner en Liander introduceerden ‘vloeibaar overleg’ met het kleinst mogelijk aantal aanwezigen benodigd om een klus te klaren.
Ze kozen voor het mantra één doel, één beeld, één ritme.
De essentie: een koppeling tussen strategie – de energietransitie – en de actualiteit van de dag.

Casestory Liander: Gert-Jan van’t Klooster, Regiomanager Amsterdam bij Liander in gesprek met Patrick Davidson, programmamanager strategie-executie bij Turner over de strategieopdracht.

Liander krijgt de komende jaren te maken met minimaal een verdubbeling van de energievraag én alle zaken die behoren bij de energietransitie. Maar de nazorg van de projecten ‘buiten’, op straat, was niet optimaal georganiseerd. Gert-Jan van ’t Klooster, regiomanager Amsterdam bij de afdeling Grootverbruik Reconstructies en Netten (GVRN), kreeg daarom de opdracht de nazorg te stroomlijnen en schakelde Turner in bij de executie van de plannen.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Liander is een complexe organisatie, die zorg draagt voor het elektriciteitsnet in zes grote regio’s van Nederland. Als Regiomanager Amsterdam bij de afdeling GVRN, kreeg Gert-Jan van ’t Klooster eind 2021 de opdracht de nazorg van de projecten te stroomlijnen. ‘We hebben te maken met verschillende problemen’, legt hij uit. ‘We hebben heel veel werk te doen en de hoeveelheid werk groeit ook. De energieconsumptie neemt toe. In vergelijking met een paar jaar geleden doen wij twee keer zoveel. En het wordt alleen maar meer. Het net moet verzwaard worden, er moeten 2.500 extra middenspanningsstations de stad in. Niet alleen vanwege de toenemende vraag, ook vanwege de energietransitie. In het beste scenario is de energievraag over enkele jaren twee keer zo hoog als nu, in het slechtste scenario is dit vier keer zo hoog.’

Met zijn eigen afdeling GVRN is Van ’t Klooster zelf verantwoordelijk voor de middenspanning: grote en middelgrote klanten, nieuwe stadswijken én de renovatie van het bestaande net. Liander heeft het werk onderverdeeld in drie fases: de voorbereiding, de uitvoering en de nazorg. Dat werk wordt uitgevoerd in ketens. En wanneer dat niet loopt zoals gepland dan merk je dat in de nazorg. In de termen van Liander draait het bij nazorg niet alleen over het dichtmaken van de stoep, maar ook om de administratieve afhandeling. ‘Enkele jaren geleden kregen we te maken met een enorme achterstand in de nazorg. Het werk buiten, bijvoorbeeld het vervangen of verzwaren van kabels en leidingen, werd wel uitgevoerd, maar de afhandeling liet op zich wachten. Je moet je voorstellen: we werken met technici, die hun werk vaak hartstikke leuk vinden, maar minder affiniteit hebben met hun administratieve taken. Het is net als wanneer je een dinertje organiseert voor je vrienden: veel mensen vinden het leuk om te koken en met elkaar te eten, maar aan het einde van de avond staat er wel een berg afwas. Die moet wel weggewerkt worden.’

De administratieve afhandeling was niet heel erg soepel georganiseerd, vertelt Van ’t Klooster. Het gaat om opleveringsdocumenten, zodat de kabels in de grond teruggevonden kunnen worden en de veiligheid gewaarborgd kan worden, de facturen van de aannemers controleren, verantwoording afleggen aan de financiële administratie. Pakketjes informatie, die de hele tijd doorgeschoven werden. Van een van de drie afdelingen waarmee de vijftig teams intern te maken hebben, de financiële administratie, de assetregistratie – die de basis van Alliander vormt – of de OIV’ers, die zorg dragen voor de veiligheid. Klopte er iets niet, dan kwam het weer terug en moesten de teams weer aankloppen bij de aannemers, en die weer bij de onderaannemers. En zo ging dat de hele tijd. De aannemers worden bovendien pas betaald als alles op orde is. Van ’t Klooster: ‘In coronatijd werd het nog complexer, omdat de economie tot stilstand kwam. Opeens hadden we geen kabels meer. Ja, misschien had een team in Amsterdam-Zuid nog wat over. Maar hoe kwamen we daarachter?’

Patrick Davidson, die namens Turner betrokken was bij het project, vond het op zich wel mooi om te zien hoe de monteurs ‘buiten’ alles zelf regelden. ‘Honderd meter kabel? Dat regelen we wel. Buiten ging het altijd wel goed. Maar hoe houd je overzicht over de data? Dat is essentieel voor als er een storing is. De storingsdienst moet data hebben waar zij van op aan kunnen. Die monteurs zijn morgen weer ergens anders bezig. Maar ze hebben ook corvee te doen, de administratie moest op orde gebracht worden. Pas dan ben je echt klaar met je werk buiten.’ Begin 2021 kwam het groene licht van de Raad van Bestuur dat het probleem aangepakt moest worden.

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Er zijn verschillende doorbraken geweest, vertelt Van ’t Klooster. Ten eerste in de samenwerking met het team van Turner. De eerste presentatie van Davidson en collega’s vond hij een beetje overdonderend, maar daar is hij meteen eerlijk en open over geweest. ‘Die openheid en helderheid, dat heeft de toon gezet. We wisten daardoor wat we aan elkaar hadden. Dat was even schakelen maar zo hadden we wel meteen dezelfde frequentie te pakken.’

De tweede doorbraak lag in het verlengde daarvan. ‘We hebben meteen de vinger op de zere plek gelegd. Als we die berg afwas willen wegwerken, hebben we alle betrokken partijen nodig, van de eigen financiële administratie tot de aannemer. Je kunt wel pakketjes blijven doorgeven, maar als je dat niet anders organiseert, blijft het pingpongen. Daarom hebben we het concept van de kleinste tafel geïntroduceerd. Dat betekent: niet de hele tijd pakketjes aan elkaar doorgeven, maar bij elkaar gaan zitten, met een minimaal aantal benodigde mensen (om de klus te klaren). Op cruciale momenten zitten de mensen uit mijn team samen met mensen van de projectadministratie, de assetregistratie, om snel even te overleggen wat doorgegeven kan worden en wat niet, in plaats van te hopen dat het goedkomt. Dat is echt een enorme doorbraak geweest.’

‘Het concept van de kleinste tafel leidt tot een soort vloeibare vergaderingen’, vult Davidson aan. ‘Je hoefde er ook niet de hele tijd bij te blijven zitten. Als jouw onderwerp was besproken, kon je weer door met je werk. Dat is een heel andere mindset. Ik houd van minimum viable teams, we hebben deze opdracht namens Turner ook met z’n drieën gedaan. Het was niet onze opzet het project over te nemen. De mensen van Liander en hun partners, denk aan aannemers, hebben zelf het werk gedaan.’

De teamleider moet er in deze constructie wel bovenop zitten, stelt Van ’t Klooster. ‘Mensen vertonen vaak oud gedrag. Hier heb je mijn werkje, ik hoor het wel als het niet goed is, klinkt het dan. Zoiets is niet in een keer opgelost. Patrick en zijn twee collega’s hebben daar heel goed bij geholpen. In het begin hebben ze alle overleggen meegemaakt. Niet om onze rol over te nemen, maar om te observeren en te coachen. Waarom pak je niet door? Ze hebben iedereen in positie gezet. Heel nuttig. En in korte tijd. Iedereen weet nu: een leidinggevende is er om obstakels te helpen wegnemen zodat iedereen lekker zijn werk kan doen.’

Doorbraak nummer drie was meteen ingrijpen als zich een dilemma voordeed. ‘Je moet herkennen dat zich een probleem voordoet dat eerst moet worden opgelost. Anders kom je nooit verder. Kleine problemen, die binnen het team opgelost kunnen worden, maar ook grotere problemen, die naar boven getild moeten worden. Zo hebben we allerlei kleinere en grotere verbeteringen gerealiseerd, waardoor de motor steeds beter ging draaien.’ Een belangrijk punt, want zo zien mensen hoe zij kunnen bijdragen aan het versnellen van de energietransitie. Het besef is ingedaald dat Liander in het realiseren van de strategie geen succes kan hebben zonder andere partijen, vertelt Van ’t Klooster. ‘De aannemers voorop, maar ook de drie partijen waarmee wij intern te maken hebben, de assetregistratie, de projectadministratie en de OIV’ers. Periodiek gaan we bij elkaar zitten om verschillende thema’s te bespreken die naar voren komen. Zo proberen we steeds voortgang te boeken. En zo hebben we de code gekraakt van een jaren oud hoofdpijndossier. Het draait om samenspel.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De executie begon met de overeenstemming dat Liander daadwerkelijk een probleem had. De trigger kwam uit de financiële kolom, vertelt Van ’t Klooster. ‘We hadden de boekhouding te laat op orde. En dan gaan er toch belletjes rinkelen.’ Zijn voormalige baas speelde even met het idee het hele systeem te vervangen, maar zo ver kwam het niet. ‘We hebben het hele systeem uit elkaar gerafeld en toen werd het een probleem van iedereen: van de Raad van Bestuur, mijn baas, mijzelf en mijn teamleiders. Zo ontstond er alignment op elk niveau. We beseften dat er twee knelpunten waren: de accountant was niet tevreden en we liepen de kans op een veiligheidsrisico. Zo ontstond er een gedeeld gevoel van urgentie. Op de werkvloer begreep iedereen wat er aan de hand was. Die berg afwas moest gewoon weggewerkt worden.’

Vanaf het begin werkten Van ’t Klooster en de adviseurs van Turner met een mantra: één doel, één beeld, één ritme. ‘Met drie mensen van Turner kun je niet in een keer vijftig teams begeleiden’, zegt Van ’t Klooster. ‘We zijn begonnen met een coalitie van teamleiders die de urgentie voelden en enthousiast waren over ons plan. Een coalition of the willing. Niet alleen uit mijn team, maar uit het hele land. Patrick en zijn collega’s hebben dat door het hele land ondersteund. Ik spoorde mijn collega’s aan om te trekken en zelf was ik aan de achterkant aan het duwen. Zo kregen we vlot succes en werd de olievlek steeds groter.’

Natuurlijk kwamen ze in de praktijk soms hobbels tegen, vooral in de relatie met de aannemers. ‘Soms was de samenwerking onhandig georganiseerd, soms konden ze elkaar niet goed vinden’, vertelt Van ’t Klooster. ‘Dus hebben wij onze aandacht naar het volgende probleem verlegd. De eerste klap is immers een daalder waard. We zijn gewoon gaan kijken wat het probleem was en hebben de teamleiders vervolgens in positie gebracht om dat op te lossen.’ Davidson: ‘Soms had je mensen die boos op elkaar waren. Dan zei ik: zet maar op het bord, Disagree and commit. Dit is de afspraak, en of jullie met elkaar door een deur kunnen maakt niet uit. We lieten aannemers bijvoorbeeld hun administratie elke maandag opleveren. Dat roept aanvankelijk weerstand op, maar na twee weken zei de uitvoerder: stom dat we dit niet eerder hebben gedaan. Het gaat gewoon over de basis op orde brengen. Dat vonden ze ook prettig. Geen knuffelsessies, maar keiharde opdrachten.’

Steeds was er het besef dat de boel ook op orde moest komen vanwege de opdracht die eraan komt: de energietransitie. Die middenspanningsstations waarover Van ’t Klooster het had, die komen echt niet alleen in Amsterdam. Die moeten in het hele land geplaatst worden. ‘Opschalen is geen keuze’, zegt Davidson. ‘Dat is al lang besloten.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Eind 2022 is het project afgerond, tot grote tevredenheid van alle betrokkenen. Het gevoel dat er nog een berg afwas te wachten stond, is weg. De aannemers worden sneller betaald. ‘Het was voor hen even wennen, maar er is nu veel minder gedoe’, vertelt Van ’t Klooster. ‘Het proces is een stuk versimpeld, met name in de financiële administratie. Dat biedt onze collega’s ruimte om over belangrijker zaken na te denken dan iedere millimeter af te pellen of die wel op orde is.’

En Liander heeft niet alleen de boekhouding beter op orde, er is meer vertrouwen in de veiligheid. ‘We kunnen nu de focus op de energietransitie leggen. De ballast waardoor wij werden afgeleid, is verdwenen. Op termijn zou het een baat kunnen zijn dat de liggingsgegevens sneller beschikbaar komen, zodat de straten minder lang openliggen. En dus dat je minder onverwacht geconfronteerd wordt met een kabel die drie meter verderop ligt. Dan kunnen we helpen de energietransitie te versnellen.’

De eindsprint werd ingezet met een Samenwerkdag, waarbij, op alle locaties in het land, alle betrokkenen aanwezig waren. De vijftig teams en hun interne en externe partners gingen gericht aan de slag met de laatste loodjes. ‘Op die bijeenkomst hebben we volgens het kleinstetafelprincipe allerlei acties besproken om de vaart erin te krijgen en te houden. Dat werkte echt heel goed. We hebben er meteen ook maar een echt leuke dag van gemaakt, met een goede lunch.’ Davidson: ‘Het laatste kwartaal was heel spannend, de resultaten moesten zichtbaar worden. Maar die dag heeft als een vliegwiel gewerkt, op alle niveaus.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

Eén van de belangrijkste dilemma’s die Van ’t Klooster tegenkwam, was dat hij het hele project moest aansturen als een primus inter pares. Hij was niet de baas, maar had wel de opdracht gekregen dit project te leiden. Dat betekende veel bellen, veel overtuigen. ‘Ik moest mijn collega’s echt aan de gang krijgen. Dat betekende dat ik de urgentie moest laten zien. Eerst beweging creëren, vervolgens pas nadenken over de structuur.

Een ander dilemma was de vraag hoe je de verschillende mensen die betrokken waren, bij elkaar kon krijgen. Hoe zorg je ervoor dat zij zich gaan verdiepen in elkaars problemen? Dat kan alleen als je ze zover krijgt dat ze samen aan de slag gaan, en gaan samenwerken in plaats van werk doorgeven.’

Gert-Jan van ‘t Klooster, regiomanager Liander en Patrick Davidson, programmamanager Strategie = Executie Turner

Gert-Jan van’t Klooster

Regiomanager Amsterdam, Liander

Patrick Davidson

Programmamanager Strategie = Executie, Turner

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Energie & Utilities?

Om haar maatschappelijke betekenis te kunnen invullen moeten energie en utiliteitsbedrijven zowel de innovatiekracht als de operational excellence vergroten. Het tweede speelt middelen vrij voor het eerste. En maakt de innovatieve claim geloofwaardig. Lees hier meer over Turner Energie en Utilities.