ESG = STRATEGIE=EXECUTIE

Veelvoorkomende pijnpunten bij ESG-executie

Uit het onderzoek komt een set veelvoorkomende pijnpunten naar voren die het bedrijven ervan weerhoudt te excelleren in de executie van ESG-initiatieven:

1. Het ontbreken van een centrale visie leidt tot fragmentatie: Het ontbreken van een centrale visie op ESG leidt in veel gevallen tot een gefragmenteerde aanpak, waarbij teams, afdelingen of regio’s een eigen interpretatie van ESG-principes hanteren en onafhankelijk van elkaar proberen te implementeren. Dit kan onbedoeld leiden tot overlappingen, dubbel werk, of het nalaten om gedeelde bronnen en kennis te benutten. Dit gebrek aan centralisatie beperkt de potentiële impact van ESG als geheel.
2. Een gebrek aan eensgezindheid binnen het (top)management: Een gebrek aan eensgezindheid binnen het (top)management over ESG binnen organisaties vormt ook een uitdaging. Een gevolg van de uiteenlopende zienswijzen is het regelmatig voorkomen van een duidelijke koerswijziging van het ESG-beleid na ‘een wisseling van de wacht’. Deze inconsistentie in beleidsvoering belemmert de totstandbrenging van een eenduidige en stabiele benadering van ESG binnen organisaties.
3. Problemen met het veranderlijke karakter: ESG is geen thema dat lineair geïmplementeerd kan worden, aangezien er simpelweg geen definitieve ‘end-state’ kan worden gedefinieerd voor wat duurzame bedrijfsvoering precies omvat. Organisaties hebben hier vaak moeite mee en zien ESG als een vast punt op de horizon in plaats van een ‘moving-target’. Bovendien kunnen veranderingen in ESG-beleid of veranderende wet- en regelgeving leiden tot vroegtijdige afschrijving van activa. Dit confronteert organisaties met extra financiële risico’s.
4. Top van het bedrijf heeft niet altijd begrip voor de operationele realiteit: De top van de organisatie heeft niet altijd begrip voor de operationele realiteit. Hierdoor blijkt het lastig om het ESG-beleid dat op het hoofdkantoor is bepaald effectief in de praktijk te implementeren. Ook is het moeilijk om dit beleid, dat is gebaseerd op geconsolideerde en daardoor abstracte KPI’s, te vertalen naar de werkbare situatie op de werkvloer. Voor operationele teams die zich richten op specifieke KPI’s, zoals volume of winstmarge, is het niet altijd duidelijk hoe zij de ESG-doelstellingen kunnen beïnvloeden.
5. Geen gecoördineerde aanpak om processen en rapportagemetrics te laten matchen: Er bestaat een mismatch tussen bestaande processen en gevraagde ESG-rapportagemetrics. Door deze mismatch moeten data uit verschillende bronnen worden samengevoegd om tot de gevraagde rapportagemetrics te komen. Een gevolg is dat de datakwaliteit niet altijd gegarandeerd kan worden. Er ontbreekt een gecoördineerde aanpak om ESG-rapportagemetrics goed te laten aansluiten op bestaande processen of juist bestaande processen aan te passen om beter aan te sluiten bij ESG-rapportagemetrics.

Succesfactoren voor ESG-executie

Vanuit de geïdentificeerde pijnpunten benoemen we vanuit onze expertise op het gebied van strategie-executie drie factoren die naar onze ervaring leiden tot een succesvolle strategie-executie, ook als het gaat om ESG.

1. Hanteer een wendbare strategie die getoetst wordt aan de langetermijnvisie
   Zorg voor een adaptieve strategische benadering bij de executie van ESG. Zie ESG niet als een eenmalig project, maar juist als een continu proces. Het formuleren van langetermijndoelen is belangrijk, maar dat geldt evengoed voor de flexibiliteit om te kunnen reageren op veranderende wet- en regelgeving of publieke opinie. Dit vraagt om een strategie die is gebouwd op wendbaarheid. Deze vorm van strategie-executie vraagt om een extreem bewustzijn en om goed onderbouwde besluitvorming, met daarbij horende informatieverzameling en interpretatie. Alleen op deze manier kunnen de benodigde interventies op tijd worden uitgevoerd om de doelstellingen te halen.
   Een wendbare strategie bevat proactief risicobeheer. Het is belangrijk dat organisaties risico’s die gepaard gaan met ESG-initiatieven goed in kaart brengen. Denk aan de investeringsobjecten die bepaalde prestaties beloven, maar hier nog geen trackrecord op hebben. Dit maakt het lastig om in deze nieuwe markt vast te stellen of iets een goede investering is of niet. Door deze risico’s actief te identificeren en te beheren kan de strategie wendbaar worden gehouden.
2. Maak onderscheid tussen executie- en bateneigenaarschap en vorm een executiecoalitie
   Leiderschap speelt een sleutelrol in de uitvoering van een succesvolle ESG-strategie. Het is belangrijk om te begrijpen dat er twee soorten eigenaarschap zijn en dat verschillende rollen zijn die deze eigenaarschapstaken moeten oppakken. De eerste soort is het executie-eigenaarschap van het initiatief, en de tweede is het eigenaarschap van de baten, oftewel de resultaten die in de praktijk voortvloeien uit de executie van de initiatieven. Een duidelijk onderscheid tussen deze twee soorten eigenaarschap voorkomt dat ESG-initiatieven, bedacht op bijvoorbeeld het hoofdkantoor, uiteindelijk geen toegevoegde waarde hebben of niet uitvoerbaar zijn in de praktijk.
   Een manier om dit onderscheid vorm te geven is door het opzetten van een executiecoalite. Deze executiecoalitie institutionaliseert het belang van afstemming tussen de medewerkers die het initiatief bedenken en de medewerkers die met de uiteindelijke baten aan de slag moeten. Dit concept zorgt voor een goede afstemming tussen degenen die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering en degenen die verantwoordelijk zijn voor strategische verandering. Dit vraagt om een structurele inrichting van deze afstemming om te voorkomen dat de organisatie afhankelijk is van medewerkers die toevallig bereid zijn tot afstemming. De executiecoalitie gaat verder dan alleen de projectmatige kant, maar is eigenlijk de drijvende kracht achter de ESG-initiatieven.
   Door duidelijk onderscheid te maken tussen executie- en bateneigenaarschap kan worden voorkomen dat ESG slechts een compliance-project wordt. Dankzij het bateneigenaarschap wordt er scherp gestuurd op de toegevoegde waarde van de ESG-initiatieven en krijgen de wettelijk noodzakelijke rapportagemetrics een ondersteunende rol. Zo kunnen de ESG-initiatieven een verzameling van strategische projecten worden in plaats van alleen een compliance-project.
3. Leg de nadruk op ‘het hanteren van een logisch procesontwerp’ in plaats van op het ophalen van data, zodat de datavraag beter aansluit op de processen
   Koppel de oplossing of het ontwerp aan het doel of de eisen die voortkomen uit de ESG-initiatieven. Het meten en rapporteren van de impact van ESG-initiatieven vereist betrouwbare data. Het opleveren van deze data mag geen kwestie van knip- en plakwerk aan de achterkant worden, en dus is het belangrijk dit in de ontwerpfase al mee te nemen. Het is daarom verstandig om aan de voorkant te identificeren welke processen worden beïnvloed of van invloed zijn bij het opleveren van de gewenste rapportagemetrics.
   Leg daarom de nadruk op ‘het hanteren van een logisch procesontwerp’ in plaats van op het ophalen van data, zodat de datavraag beter aansluit op de processen Dit vraagt om een top-down benadering waarbij er met een holistische blik naar het IT-landschap wordt gekeken. Probeer het probleem als geheel te begrijpen in plaats van de geïsoleerde oplossingen individueel te benaderen.