ESG

ESG = STRATEGIE=EXECUTIE

ESG = Strategie = Executie

Turner voorziet haar relaties van tijdige, nieuwe en relevante inzichten voor haar markten en de strategie-executie vraagstukken die daar spelen. In dit artikel gaat Joël Croese, Turner adviseur Financiële Dienstverlening in op de impact van ESG en welke implicaties dit heeft voor strategie-executie.

Een scala aan wetten en initiatieven zoals de Sustainable Finance Regulation (SFR) en de Green Deal van de Europese Unie dwingt financiële instellingen om initiatieven te ontplooien op het gebied van ESG, oftewel environmental, social en governance. Of organisaties zichzelf zien als wereldverbeteraars of alleen het hoognodige willen doen, ze zullen moeten voldoen aan wet- en regelgeving. Vaak ontbreekt het instellingen niet aan goede ideeën op het gebied van ESG maar lopen zij vast in de executie. Het advies van Turner: zie ESG als een strategie-executievraagstuk, en niet als slechts een compliance project, om initiatieven in beweging te krijgen en om te zetten in tastbare resultaten. 

ESG-initiatieven worden steeds relevanter voor de financiële sector. Maar in hoeverre slagen de financiële instellingen hun ESG-initiatieven van de grond te krijgen? Is er sprake van een goede strategie-executie? Dit onderzoek, uitgevoerd door Turner, toont aan dat veel organisaties in de financiële dienstverlening worstelen met de uitvoering van ESG-initiatieven. Veelvoorkomende pijnpunten zijn het ontbreken van een centrale visie, een gebrek aan eensgezindheid binnen het topmanagement, problemen met het veranderlijke karakter, onbegrip van de operationele realiteit en een gebrek aan coördinatie om processen en data goed op elkaar af te stemmen.

Vanuit onze expertise op het gebied van strategie-executie hebben we drie succesfactoren geformuleerd die organisaties in staat stellen om ESG-initiatieven wél in beweging te krijgen:

  1. Hanteer een wendbare strategie die getoetst wordt aan de langetermijnvisie
  2. Maak onderscheid tussen executie- en bateneigenaarschap en vorm een executiecoalitie
  3. Leg de nadruk op ‘het hanteren van een logisch procesontwerp’ in plaats van op het ophalen van data, zodat de datavraag beter aansluit op de processen


Dit artikel benadrukt het belang van een gestructureerde maar pragmatische aanpak voor een effectieve uitvoering van ESG-initiatieven, met zowel oog voor de wet- en regelgeving als voor het daadwerkelijk realiseren van waarde.

Elke organisatie in de financiële dienstverlening moet iets met ESG. De ene organisatie wil een wereldverbeteraar zijn, de andere wil ‘slechts’ aan de steeds strenger wordende wet- en regelgeving voldoen. Ondanks de groeiende bewustwording over ESG en de potentiële strategische voordelen ervan, blijven veel organisaties worstelen met een succesvolle executie van ESG-initiatieven.

Uit recent onderzoek binnen de financiële dienstverlening in Nederland, uitgevoerd door Turner, blijkt dat de executie van ESG-initiatieven grote overeenkomsten vertoont met de uitdagingen van ‘reguliere’ strategie-executie. De pijnpunten die organisaties ervaren bij de executie van deze ESG-initiatieven zijn in de basis niet anders dan de pijnpunten die worden ervaren bij de executie van reguliere strategische initiatieven.

Veelvoorkomende pijnpunten bij ESG-executie

Uit het onderzoek komt een set veelvoorkomende pijnpunten naar voren die het bedrijven ervan weerhoudt te excelleren in de executie van ESG-initiatieven:

  1. Het ontbreken van een centrale visie leidt tot fragmentatie: Het ontbreken van een centrale visie op ESG leidt in veel gevallen tot een gefragmenteerde aanpak, waarbij teams, afdelingen of regio’s een eigen interpretatie van ESG-principes hanteren en onafhankelijk van elkaar proberen te implementeren. Dit kan onbedoeld leiden tot overlappingen, dubbel werk, of het nalaten om gedeelde bronnen en kennis te benutten. Dit gebrek aan centralisatie beperkt de potentiële impact van ESG als geheel.
  2. Een gebrek aan eensgezindheid binnen het (top)management: Een gebrek aan eensgezindheid binnen het (top)management over ESG binnen organisaties vormt ook een uitdaging. Een gevolg van de uiteenlopende zienswijzen is het regelmatig voorkomen van een duidelijke koerswijziging van het ESG-beleid na ‘een wisseling van de wacht’. Deze inconsistentie in beleidsvoering belemmert de totstandbrenging van een eenduidige en stabiele benadering van ESG binnen organisaties.
  3. Problemen met het veranderlijke karakter: ESG is geen thema dat lineair geïmplementeerd kan worden, aangezien er simpelweg geen definitieve ‘end-state’ kan worden gedefinieerd voor wat duurzame bedrijfsvoering precies omvat. Organisaties hebben hier vaak moeite mee en zien ESG als een vast punt op de horizon in plaats van een ‘moving-target’. Bovendien kunnen veranderingen in ESG-beleid of veranderende wet- en regelgeving leiden tot vroegtijdige afschrijving van activa. Dit confronteert organisaties met extra financiële risico’s.
  4. Top van het bedrijf heeft niet altijd begrip voor de operationele realiteit: De top van de organisatie heeft niet altijd begrip voor de operationele realiteit. Hierdoor blijkt het lastig om het ESG-beleid dat op het hoofdkantoor is bepaald effectief in de praktijk te implementeren. Ook is het moeilijk om dit beleid, dat is gebaseerd op geconsolideerde en daardoor abstracte KPI’s, te vertalen naar de werkbare situatie op de werkvloer. Voor operationele teams die zich richten op specifieke KPI’s, zoals volume of winstmarge, is het niet altijd duidelijk hoe zij de ESG-doelstellingen kunnen beïnvloeden.
  5. Geen gecoördineerde aanpak om processen en rapportagemetrics te laten matchen: Er bestaat een mismatch tussen bestaande processen en gevraagde ESG-rapportagemetrics. Door deze mismatch moeten data uit verschillende bronnen worden samengevoegd om tot de gevraagde rapportagemetrics te komen. Een gevolg is dat de datakwaliteit niet altijd gegarandeerd kan worden. Er ontbreekt een gecoördineerde aanpak om ESG-rapportagemetrics goed te laten aansluiten op bestaande processen of juist bestaande processen aan te passen om beter aan te sluiten bij ESG-rapportagemetrics.

Succesfactoren voor ESG-executie

Vanuit de geïdentificeerde pijnpunten benoemen we vanuit onze expertise op het gebied van strategie-executie drie factoren die naar onze ervaring leiden tot een succesvolle strategie-executie, ook als het gaat om ESG.

  1. Hanteer een wendbare strategie die getoetst wordt aan de langetermijnvisie
    Zorg voor een adaptieve strategische benadering bij de executie van ESG. Zie ESG niet als een eenmalig project, maar juist als een continu proces. Het formuleren van langetermijndoelen is belangrijk, maar dat geldt evengoed voor de flexibiliteit om te kunnen reageren op veranderende wet- en regelgeving of publieke opinie. Dit vraagt om een strategie die is gebouwd op wendbaarheid. Deze vorm van strategie-executie vraagt om een extreem bewustzijn en om goed onderbouwde besluitvorming, met daarbij horende informatieverzameling en interpretatie. Alleen op deze manier kunnen de benodigde interventies op tijd worden uitgevoerd om de doelstellingen te halen.
    Een wendbare strategie bevat proactief risicobeheer. Het is belangrijk dat organisaties risico’s die gepaard gaan met ESG-initiatieven goed in kaart brengen. Denk aan de investeringsobjecten die bepaalde prestaties beloven, maar hier nog geen trackrecord op hebben. Dit maakt het lastig om in deze nieuwe markt vast te stellen of iets een goede investering is of niet. Door deze risico’s actief te identificeren en te beheren kan de strategie wendbaar worden gehouden.
  2. Maak onderscheid tussen executie- en bateneigenaarschap en vorm een executiecoalitie
    Leiderschap speelt een sleutelrol in de uitvoering van een succesvolle ESG-strategie. Het is belangrijk om te begrijpen dat er twee soorten eigenaarschap zijn en dat verschillende rollen zijn die deze eigenaarschapstaken moeten oppakken. De eerste soort is het executie-eigenaarschap van het initiatief, en de tweede is het eigenaarschap van de baten, oftewel de resultaten die in de praktijk voortvloeien uit de executie van de initiatieven. Een duidelijk onderscheid tussen deze twee soorten eigenaarschap voorkomt dat ESG-initiatieven, bedacht op bijvoorbeeld het hoofdkantoor, uiteindelijk geen toegevoegde waarde hebben of niet uitvoerbaar zijn in de praktijk.
    Een manier om dit onderscheid vorm te geven is door het opzetten van een executiecoalite. Deze executiecoalitie institutionaliseert het belang van afstemming tussen de medewerkers die het initiatief bedenken en de medewerkers die met de uiteindelijke baten aan de slag moeten. Dit concept zorgt voor een goede afstemming tussen degenen die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering en degenen die verantwoordelijk zijn voor strategische verandering. Dit vraagt om een structurele inrichting van deze afstemming om te voorkomen dat de organisatie afhankelijk is van medewerkers die toevallig bereid zijn tot afstemming. De executiecoalitie gaat verder dan alleen de projectmatige kant, maar is eigenlijk de drijvende kracht achter de ESG-initiatieven.
    Door duidelijk onderscheid te maken tussen executie- en bateneigenaarschap kan worden voorkomen dat ESG slechts een compliance-project wordt. Dankzij het bateneigenaarschap wordt er scherp gestuurd op de toegevoegde waarde van de ESG-initiatieven en krijgen de wettelijk noodzakelijke rapportagemetrics een ondersteunende rol. Zo kunnen de ESG-initiatieven een verzameling van strategische projecten worden in plaats van alleen een compliance-project.
  3. Leg de nadruk op ‘het hanteren van een logisch procesontwerp’ in plaats van op het ophalen van data, zodat de datavraag beter aansluit op de processen
    Koppel de oplossing of het ontwerp aan het doel of de eisen die voortkomen uit de ESG-initiatieven. Het meten en rapporteren van de impact van ESG-initiatieven vereist betrouwbare data. Het opleveren van deze data mag geen kwestie van knip- en plakwerk aan de achterkant worden, en dus is het belangrijk dit in de ontwerpfase al mee te nemen. Het is daarom verstandig om aan de voorkant te identificeren welke processen worden beïnvloed of van invloed zijn bij het opleveren van de gewenste rapportagemetrics.
    Leg daarom de nadruk op ‘het hanteren van een logisch procesontwerp’ in plaats van op het ophalen van data, zodat de datavraag beter aansluit op de processen Dit vraagt om een top-down benadering waarbij er met een holistische blik naar het IT-landschap wordt gekeken. Probeer het probleem als geheel te begrijpen in plaats van de geïsoleerde oplossingen individueel te benaderen.

Kortom: Het uitvoeren van ESG-initiatieven is te belangrijk om het succes ervan te laten afhangen van toevalligheden. Zie ESG daarom niet als het volgende complianceproject, maar als een strategie-executievraagstuk. Waarbij de sturing van ESG-initiatieven thuishoort binnen het organisatiebrede portfoliomanagement, net als alle andere strategische initiatieven. Want: Strategie=Executie.

Financiële Dienstverlening

Financiële instellingen en de green deal

Banken, verzekeraars en pensioenfondsen krijgen in 2024 te maken met nieuwe eisen over ESG. Wat kunnen de financiële instellingen doen? Frits Korthals Altes zegt dat bedrijven de data-intensieve rapportageprocessen nu al moeten meenemen in de ontwikkeling van nieuwe, groene producten.

Read More →
Financiële Dienstverlening

Drie visies op ‘ESG, verlichting of verplichting’

Op donderdagmiddag 20 april 2023 zeilde Turner-relaties en Turners naar een uniek nieuw natuurgebied: De Marker Wadden. Op het water en in de natuur werd het gesprek aangegaan over de kansen die de energietransitie biedt voor de financiële sector

Read More →

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Alle inzichten over de Financiële Dienstverlening van onze specialisten

Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Cor Barelds

ESG=Strategie=Executie

Alle organisaties in de Nederlandse financiële sector hebben in 2019 hun handtekening onder het Klimaatcommittment gezet. Hiermee verplichten zij zich om bij te dragen aan de uitvoering van de klimaatambities in het Akkoord van Parijs en het Klimaatakkoord.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Financiële instellingen en de green deal

Banken, verzekeraars en pensioenfondsen krijgen in 2024 te maken met nieuwe eisen over ESG. Wat kunnen de financiële instellingen doen? Frits Korthals Altes zegt dat bedrijven de data-intensieve rapportageprocessen nu al moeten meenemen in de ontwikkeling van nieuwe, groene producten.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Cor Barelds

De Vereende

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
BSF Ronald van Lier
Financiële Dienstverlening
mkan

Het verhaal van Bureau BS&F en Turner

We mogen ons dit jaar het nummer 1 strategie-adviesbureau noemen en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle adviesbureaus. Wat schuilt achter deze prestatie van ons en onze opdrachtgevers? In de serie ‘Het verhaal achter de prestatie’ gaan we in gesprek met algemeen directeur van BS&F, Ronald van Lier. Hoe heeft Turner geholpen om een collectieve zorgverzekering voor kwetsbare inwoners door te ontwikkelen tot een platform voor sociale zekerheid en zorg? En wat zegt dat over onze manier van werken?

Lees meer »
Artificial Intelligence
mkan

10 tips om Artificial Intelligence werkend te krijgen binnen jouw organisatie

Steeds meer financiële instellingen investeren in Artificial Intelligence. Toch zijn lang niet alle deze AI-initiatieven zo succesvol als gehoopt. Hoe kan dat? En wat kun je als manager of bestuurder doen om AI werkend te krijgen binnen jouw organisatie? Frits Korthals Altes en Egbert Clevers geven 10 aanbevelingen voor strategie-executie voor AI.​

Lees meer »

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

BLIJF OP DE HOOGTE