Hoe Stichting Salvage met ondersteuning van Turner een concrete visie op haar toekomst ontwikkelde

2. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De opdracht voor Frits Korthals Altes en Emma van Garderen van Turner luidde: help Stichting Salvage in samenwerking met haar partners inzichtelijk te krijgen hoe de toekomst van de werkzaamheden eruitziet. Wat zijn de knelpunten, waar moet de stichting actie op ondernemen? En vooral: zet de toekomstvisie in een stuk dat duidelijk richting geeft, met heldere en concrete thema’s en doelstellingen, waarmee Stichting Salvage en haar partners actief mee aan de slag kunnen.

Geen eenvoudige opdracht, want het werkveld van de stichting is complex. Ruim 150 coördinatoren, waarvan vijftien officieren van dienst, een alarmcentrale waarvan de medewerkers door de stichting speciaal zijn opgeleid, honderden bedrijven, brandweer, veiligheidsregio’s en andere overheidsorganen, verzekeraars en de gedupeerden zelf. ‘Het was voor ons belangrijk om structurele begeleiding te hebben’, verduidelijkt Martin de Groot, beleidsadviseur strategie en ontwikkeling bij Stichting Salvage. ‘Als je niet oppast, word je geleefd en ben je alleen op de winkel aan het passen. Door Turner in te schakelen, en van afspraak naar afspraak te werken, konden we gestructureerd aan de toekomstvisie werken. Zo hebben we steeds een nieuwe stap gezet.’

Voor Turner was het een even leuke als interessante opdracht, vertelt adviseur Frits Korthals Altes. ‘Stichting Salvage is een bijzondere speler in de schadebranche. Lang niet iedereen kent de stichting, maar ze vervult een cruciale rol in de dienstverlening van de verzekeraars. Je bent geneigd te denken dat het allemaal wel goed komt als je verzekerd bent. Je sluit via een tussenpersoon of online een verzekering af, maar je contactpersonen liggen zaterdagnacht gewoon te slapen. Dan zijn het de first responders van Stichting Salvage die de belofte van de verzekeraar waarmaken. En dan te bedenken dat deze stichting in staat is met een compact team en 150 coördinatoren zeven dagen per week een 24-uursdienstverlening aan te bieden.’

Emma van Garderen deelt het enthousiasme van haar collega. ‘Het was heel bijzonder om een kijkje achter de schermen te kunnen nemen en diverse experts uit de sector te kunnen vragen naar hun beeld van de toekomst. Hoe is het nu geregeld, waar moet je rekening mee houden, wat gaat er veranderen, en wat kunnen we doen om die veranderingen goed in het systeem te verwerken? We hebben talloze mensen gesproken en zoveel mogelijk verschillende perspectieven verzameld om een kloppend verhaal te kunnen opstellen.’

De leidende vraag bij het onderzoek van de Turner-adviseurs was: hoe ziet 2030 er voor Stichting Salvage uit? Het is duidelijk, ook door het recordjaar van de stichting, dat er steeds vaker een beroep op Stichting Salvage wordt gedaan. Op advies van de stichting zijn Korthals Altes en Van Garderen eerst in gesprek gegaan met de belangrijkste partners van de organisatie: de expertisebureaus die de coördinatoren leveren, en de grote reconditioneringsbedrijven, oftewel de specialistische schoonmaakbedrijven. ‘Zo hebben Frits en Emma uiteenlopende perspectieven verzameld, zoals politiek-juridisch, sociaal-cultureel, ecologisch, economisch, technologisch en demografisch’, vertelt Van den Berg. ‘Er zijn nogal wat veranderingen waarmee we te maken hebben: de energietransitie, de verstedelijking, de krappe arbeidsmarkt. Door alle ontwikkelingen goed te analyseren, hebben zij uiteindelijk een document opgesteld met de tien belangrijkste trends. Daarmee zijn we opnieuw in gesprek gegaan, maar nu met de kennispartners: denk aan het Verbond van Verzekeraars, de verzekeraars, het Nederlands Instituut Publieke Veiligheid en het kennis- en opleidingsinstituut van de brandweer. Die partijen hebben we gevraagd wat zij zien als de belangrijkste impact van de trends en wat de rol van Stichting Salvage is. Je kunt je voorstellen dat zij ook bepaalde ideeën hebben. Zo hebben we met input van beide kanten, de uitvoerenden en de opdrachtgevers, een duidelijk beeld kunnen krijgen. Op basis daarvan hebben we een strategie ontwikkeld en de vijf belangrijkste thema’s vastgesteld. Het gevolg is dat we hele concrete acties en verbeterpunten kunnen formuleren op deze vijf gebieden: de efficiëntie verbeteren, de capaciteit vergroten, het mandaat uitbreiden, kennis, expertise en data delen en ten slotte de positie versterken. De 24/7-dienstverlening in stand houden was een issue. We hebben bijvoorbeeld steeds vaker te maken met tweeverdieners, die niet altijd bij nacht en ontij van huis kunnen, en ook de mentaliteit in ons land verandert. Beschikbaarheid in de weekenden en ’s nachts is steeds moeilijker in te vullen. Familie en vrienden zijn ook belangrijk in het weekend.’

Het strategisch plan staat als een huis, hebben Van den Berg en De Groot gemerkt. ‘Bij alle partijen waarmee we het hebben gedeeld, bemerken we enthousiasme’, vertelt Van den Berg. ‘Ze zien het nut van het plan en ze zien ook de voordelen voor zichzelf. De steun voor onze acties is opmerkelijk groot. Het komt regelmatig voor dat ze vragen of ze het document ook zelf mogen gebruiken. Je ziet dat mensen soms ook verbaasd zijn dat bepaalde zaken nog niet geregeld zijn, zoals het opvragen van de polisinformatie. Daar is geen centrale database voor, zoals de autobranche het kentekenregister van de RDW tot zijn beschikking heeft.’

Eén van de belangrijkste knelpunten is de personeelsproblematiek richting 2030, zoals Van den Berg al even aanstipte. Het is moeilijk om voldoende mensen klaar te hebben staan en het werk wordt ook moeilijker, vertelt Korthals Altes. ‘Denk aan de invloed van sociale media. Je wordt gefilmd, je wordt tegengewerkt. En dan heb je ook nog operationele problemen: in steeds meer stadscentra staan paaltjes om het verkeer te reguleren. Hoe kom je daar langs? En heb je wel de juiste auto? Hulpverleners willen gewoon ter plekke hun werk doen, maar dat is lang niet zo eenvoudig als het ooit was.’ Van Garderen: ‘Dat is ook iets waar we naar gekeken hebben: hoe kun je die drempels wegnemen voor de first responders?’

De executie verliep al even gestructureerd als het opstellen van de strategie, vertelt De Groot.  ‘De acties hebben we in een planning gezet, die we nauwgezet uitvoeren. Dat is in feite een OGSM, een overzicht van de objectives, goals, strategies en measures. Periodiek hebben we een beleidsoverleg, waar we de acties bespreken aan de hand van de zogeheten actiehouderskaart: wie is verantwoordelijk, wat is de status? Zo kunnen we de ontwikkelingen precies volgen. Doordat we de jaarkalender rustig hebben opgebouwd, blijft het behapbaar.