Anne ter Steege, directeur-bestuurder bij Mozaïek Wonen: ‘Vastgoed is een middel, geen doel’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Turner heeft voor de executie van het koersplan van Mozaïek Wonen een aantal producten ontwikkeld, zoals de introductie van portfoliomanagement en de uitvoeringsagenda.  Dit werd gecombineerd met aandacht voor de zachte kant zoals duidelijk eigenaarschap en stakeholdermanagement. ‘De strategie was niet zo moeilijk te formuleren, maar hoe zet je de stap van strategisch naar tactisch naar de executie? Dat is waar Turner ons geholpen heeft’, zegt Ter Steege. ‘Kijk, onze collega’s hebben in de praktijk met uiteenlopende problemen te maken. Iemand die een keer niet heeft betaald, kun je misschien een brief sturen. Maar als er sprake is van vervuiling, is dat een situatie waarbij je waarschijnlijk eerder op huisbezoek gaat om de situatie in te beoordelen en te zoeken naar een oplossing. Het eigenaarschap, dat een belangrijke plek heeft in het koersplan, speelt daar een rol in.’ Een juiste beslissing nemen is niet eenvoudig voor collega’s, erkent ze. ‘Het is voortdurend balanceren. In hoeverre kun je een bewoner tegemoet komen zonder dat je een precedent schept? Bovendien zijn we natuurlijk geen welzijnsorganisatie, we kunnen niet alles doen voor de mensen. Door het stakeholder management in kaart te brengen weten we nu veel beter welke andere organisaties we op welk moment dichterbij kunnen halen. Dat is een van de elementen die ons van strategie naar executie heeft gebracht.’

Het is elke keer de uitdaging hoe je het behapbaar maakt voor de medewerkers, zodat zij weten wat ze moeten doen, vertelt Zwaagstra. ‘Dat betekent dat je het moet concretiseren, niet alleen binnen het managementteam, maar ook voor teamleiders en medewerkers. De ideeën zaten eerst in jouw hoofd en zijn langzamerhand steeds transparanter geworden voor de rest van de organisatie. De medewerkersdag heeft daar een belangrijke rol in gespeeld. Je kunt niet zomaar even vertellen wat het idee is en ervan uitgaan dat iedereen het meteen begrijpt.’

Ter Steege hecht aan een nauw contact met andere maatschappelijke organisaties die actief zijn in de wijken. Dat kan volgens haar daadwerkelijk het verschil maken. ‘De ene keer is het met GGZ, de andere keer met Medin, dan weer met een zorgorganisatie. Uiteindelijk komt het op collega’s die in de wijken werkzaam zijn aan om het uit te voeren. Zij hebben goed zicht op wat er gebeurt in de wijken, dus dat kan ons, en andere organisaties, helpen om die wijken echt te verbeteren. Dat is idealistisch, ja. Ik geloof echt dat wij daar een positieve rol in kunnen vervullen. Niet alleen bij bestaande projecten, ook in de nieuwbouw die wij realiseren, door bijvoorbeeld na te denken over wat voor woningen je bouwt en hoe. Woningcorporaties zijn ooit ontstaan uit de volksverheffing: het streven dat mensen een fatsoenlijk dak boven hun hoofd hadden en minder vaak ziek werden. En in zekere zin is dat nog steeds het doel, maar dan zonder die paternalistische houding van vroeger.’

Ter Steege heeft zich achteraf wel verbaasd over hoeveel er nog moest gebeuren voordat de plannen echt ten uitvoer gebracht konden worden. ‘Het begon natuurlijk met dat we meer de wijken in wilden. Maar hoe kom je daar? Dan ga je met mensen in gesprek. Maar hoe doe je dat? Hoe selecteer je die mensen? Dan heb je stakeholder management nodig. En dan moet je je afvragen wat je daar gaat doen. Voor welke uitgangspunten kies je dan? Dan heb je dus een participatievisie nodig. En zo gaat dat dan, stap voor stap zie je die ordening ontstaan. Voor de visie op human resources (HR-visie), geldt hetzelfde: die moet je ook echt opbouwen.’