Bas van Eenige (NWB Bank): ‘Wij zijn als organisatie zelf beter geworden in veranderen’

Nederlandse Waterschapsbank schakelt Turner in om zelf beter te worden in veranderen.

Casestory De Nederlandse Waterschapsbank: Bas van Eenige, Head of Change & Information Management van de Nederlandse Waterschapsbank in gesprek met Onno Zwaagstra, senior adviseur Financiële Dienstverlening bij Turner over de strategieopdracht.

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is. De doorbraak in de executie lag bij de keuze voor een simpel en helder geformuleerd plan: ‘Als je beleid uitzet zonder dat mensen daar de noodzaak van begrijpen, is dat niet duurzaam.’

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

De samenwerking tussen de Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) en Turner gaat enkele jaren terug, vertelt Bas van Eenige. Zo werd Turner eerder ingeschakeld voor de vertaling van de strategie naar executie. De case waar het nu om gaat kent zijn oorsprong in 2020: een veranderprogramma gericht op de ambitie van NWB Bank om de duurzame, efficiënte en maatschappelijk betrokken bank voor de publieke sector van Nederland te zijn met als streven een energiepositieve kredietportefeuille in 2035, op weg naar klimaatneutraal in 2050.

NWB Bank is een bijzondere bank. De bank werd opgericht in 1954 na de Watersnoodramp van een jaar eerder. Het idee was een bank op te zetten waarmee de waterschappen tegen een relatief laag tarief leningen konden afsluiten op de internationale kapitaalmarkt.

Later kregen ook andere overheden en semi-overheidsinstellingen toegang tot de bank. Denk bijvoorbeeld aan de woningbouwcorporaties. Tegenwoordig wordt de bouw van ongeveer één op de tien huizen in Nederland door NWB Bank gefinancierd. Hoewel er slechts 140 mensen werken, is NWB Bank qua balanstotaal de vijfde bank van Nederland.

‘Onze transacties zijn gemiddeld behoorlijk groot en de producten niet al te ingewikkeld, waardoor wij het met een compacte organisatie best goed afkunnen’, vertelt Van Eenige.

Met die compacte organisatie ziet NWB Bank uiteenlopende uitdagingen op zich afkomen. Niet alleen gelden voor NWB Bank dezelfde Europese regels als voor de bekende grote banken, ook heeft de bank als doelstelling geformuleerd dat de balans in 2035 energiepositief moet zijn. Een stevige ambitie, legt Van Eenige uit. ‘Onze belangrijkste aandeelhouders, de waterschappen, hebben als geen ander last van klimaatverandering. Zij hebben er dus baat bij om voorop te lopen in het streven naar duurzaamheid. Het is kortom logisch dat wij op dat gebied het voortouw willen nemen en onze klanten willen helpen te verduurzamen.’

Om alle ambities in vervulling te kunnen laten gaan, heeft NWB Bank een veranderagenda opgesteld. ‘Dit is het type veranderingen dat je niet binnen één of twee jaar hebt afgerond’, zegt Van Eenige. ‘Daarom willen wij als organisatie zelf ook beter worden in veranderen. We moeten dat zelf voor elkaar kunnen krijgen. Dat is onze concrete opdracht aan Turner geweest.’

‘Hoe vertaal je iets dat tamelijk ingewikkeld is in een proces dat je simpel kunt uitleggen? Dat was de uitdaging.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

De beste manier om NWB Bank te leren zelf veranderingen door te voeren was het opzetten van een speciale afdeling, vertelt Onno Zwaagstra. In de laatste vier maanden van 2022 heeft hij samen met Martijn Suiker een advies geschreven, dat in de eerste vier maanden van 2023 bij NWB Bank is uitgerold. ‘Als je zelf verantwoordelijk wilt worden voor het in goede banen leiden van de noodzakelijke veranderingen, voor alle initiatieven die daarmee samenhangen, krijg je te maken met verschillende vragen,’ zegt Zwaagstra. ‘Hoe beheers je de organisatie? Hoe stel je een portfolio samen? Wat is daarvoor nodig? Wie zijn daarbij betrokken? Welke kennis heb je hiervoor nodig?’

Verandermanagement is een vak dat je kunt leren, dat is altijd het uitgangspunt geweest. Maar de doorbraak zat in het toegankelijk maken van de ideeën die aan het plan ten grondslag liggen, vertelt Van Eenige, die als Head of Change & Information Management zelf leiding geeft aan de nieuwe afdeling. ‘Hoe vertaal je iets dat tamelijk ingewikkeld is in een proces dat je simpel kunt uitleggen? Dat was de uitdaging. Als het te moeilijk is, gaan ze het niet doen. Maar als ze het idee begrijpen, zullen ze het gaan uitvoeren, waarbij we natuurlijk wel vasthouden aan bepaalde richtlijnen. Het gaat erom dat we effectief kunnen veranderen. Als je beleid uitzet zonder dat mensen daar de noodzaak van begrijpen, zonder dat zij er het voordeel van zien, is dat niet duurzaam. We hebben daarom veel aandacht besteed aan de begeleiding en communicatie van de nieuwe werkwijze.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Het zwaartepunt van de executie van het plan lag in de eerste vier maanden van 2023, waarin de NWB Bank de afdeling, de governance en de processen heeft neergezet en uitgerold, en werd vervolgd door een periode van continu leren en verbeteren. Dit in nauwe samenwerking met Onno Zwaagstra en Turner-adviseur Financiële Dienstverlening Esther Veldhuizen. ‘De bezetting van het team is nog niet op volle kracht en gelukkig heeft Turner hierin bij kunnen springen’, vertelt Van Eenige. ‘Een plan opstellen is theorie, je moet afwachten hoe het uitwerkt in de praktijk. Je bent steeds aan het finetunen. Na drie of vier projecten merk je toch dat het net iets anders moet dan je eerder hebt bedacht.’

Van Eenige is blij met de nauwe, hands-on-samenwerking met Turner. ‘We merken dat die manier van werken op prijs wordt gesteld. Mensen uit onze organisatie weten ons gemakkelijk te vinden met vragen. Denk even met ons mee, is het verzoek dat we regelmatig krijgen. Het team van Change & Information Management wordt bij NWB Bank intern niet gezien als extra bureaucratische laag, maar als een groep collega’s die expertise heeft en die kan helpen.’

Een goed voorbeeld van hoe de executie tot stand is gekomen, is de introductie van de kwartaalplanningen, vertelt Van Eenige. ‘Er zijn verschillende afdelingen betrokken bij de kwartaalplanningen, wat de verandering extra complex maakt. Elk kwartaal organiseren wij een dag waarop we alle lopende initiatieven bespreken. We stemmen af, bepalen de prioriteiten, bespreken de voortgang en we bespreken welke invloed onze besluiten hebben op de werkzaamheden van alle betrokkenen. En doordat iedereen aanwezig is, begrijpt iedereen wat de noodzaak is. Het is een manier om regie te voeren. Zo ontwikkelen we elke drie maanden een breed gedragen planning en weet iedereen waar hij aan toe is. Natuurlijk verandert er wel eens iets in die drie maanden, maar in principe zorgt zo’n driemaandelijks event voor rust en eigenaarschap.’

‘Het portfoliomanagement is verbeterd, waardoor de veranderingen gecontroleerder worden uitgevoerd en eerder resultaten worden behaald.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

De baten zijn in het geval van NWB Bank vooral intern, zegt Van Eenige. ‘Regie en rust’, zegt hij. ‘De aandeelhouders profiteren daar indirect ook van. Maar het belangrijkste is dat we onze veranderingen beter onder controle hebben. En dat zorgt voor rust in onze organisatie, waardoor we beter kunnen inspelen op veranderingen die op ons afkomen. Dat is belangrijk, want we zijn met relatief weinig mensen.’

Zwaagstra voegt daar nog iets aan toe: het portfoliomanagement. ‘Altijd de juiste initiatieven kiezen en die initiatieven op de juiste manier doen. Als je met veel veranderingen te maken krijgt, is het vaak moeilijk kiezen. Dat proces is verbeterd, waardoor de veranderingen gecontroleerder worden uitgevoerd en eerder resultaten worden behaald.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

Van Eenige en Zwaagstra zijn eensgezind over het belangrijkste dilemma dat zij zijn tegengekomen. Het advies kende oorspronkelijk nog een tweede deel en dat was de verdere professionalisering van agile werken. ‘Op een gegeven moment hebben we er bewust voor gekozen om dit te temporiseren en eerst te helpen met het verhogen van de kwaliteit van de lopende initiatieven’, zegt Van Eenige. ‘Het eerste deel hebben we snel en goed uitgerold. Dat ging echt uitstekend. Maar toen kwamen we op het punt dat we moesten beslissen over het tweede deel. En op dat moment dachten we: laten we nou eerst eens zorgen dat het eerste deel goed is geland. De verdere professionalisering van agile werken vraagt echt veel van een organisatie. Dus we hebben ervoor gekozen eerst kleine stapjes te zetten.’ Zwaagstra: ‘We maken even pas op de plaats en gaan hier op een later moment zeker mee verder.’

Onno Zwaagstra van Turner in gesprek met Bas van Eenige van de Nederlandse Waterschapsbank

Bas van Eenige

Head of Change & Information Management van de Nederlandse Waterschapsbank

Onno Zwaagstra

Senior adviseur Financiële Dienstverlening bij Turner Strategie = Executie

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Financiële Dienstverlening?

Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn onmisbaar. Hoe blijven zij waarde leveren in een onzekere toekomst? Lees hier meer over Turner Financiële dienstverlening.

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Meer opdrachten

Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

Adviseurs Frits Korthals Altes en Patrick Eppink van Turner stonden algemeen directeur Ronald van Lier van BS&F bij de doorontwikkeling van Gezondverzekerd.nl. Het is het verhaal van een adviesbureau dat een slimme IT-oplossing bedacht voor het aanvragen van een zorgpolis. ‘Je moet niet proberen alle innovatie zelf voor je rekening te nemen.’

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Energie & Utilities
Alexander Bruinsma

Liander

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag én de energietransitie. Maar de structurering van de administratieve afhandeling van projecten verliep niet soepel en stond opschaling in de weg. Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem. Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Accolade

De zorgkloof – een toename van het aantal cliënten, een afname van het aantal medewerkers – zet veel zorgorganisaties voor het blok. Hoe moeten zij de zorg inrichten? Anne Bosman, bestuurder van Accolade Zorg, schakelde Edwin Schippers van Turner in voor het opstellen van een nieuwe strategie. Het draait om keuzes maken en innoveren, met behoud van de christelijke identiteit, vertelt Bosman.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Lees meer »
Industrie en Technologie
Alexander Bruinsma

Merford

Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.

Lees meer »
Publieke sector
mkan

UWV WERKbedrijf

Het UWV WERKbedrijf begeleidt werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk. De dienstverlening de afgelopen jaren in toenemende mate gedigitaliseerd. Toch hebben veel werkzoekenden behoefte aan persoonlijk contact en maatwerk.

Lees meer »
Energie & Utilities
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »
Onderwijs
Cor Barelds

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Lees meer »