Operational Excellence: de sleutel tot het volledig benutten van AI-innovaties

Operational excellence dreigt overschaduwd te worden

Soms lijkt het alsof operational excellence wordt overschaduwd door nieuwe ontwikkelingen zoals innovatie door artificial intelligence (AI). Wanneer je je als organisatie helemaal toelegt op de nieuwe ontwikkelingen brengt dat risico’s met zich mee, vinden Martijn Suiker en Esther Veldhuizen van Turner: ‘Het hart van de organisatie bestaat nog altijd uit de operatie. Innovatie en AI zijn belangrijk, maar excelleren begint in de operatie’, zegt Martijn Suiker, die zich als adviseur heeft gespecialiseerd in de financiële sector. ‘Succesvolle AI-implementaties hebben operational excellence als grondslag nodig om beter te slagen.’ 

Operational excellence, jarenlang de ruggengraat van de financiële sector, lijkt de laatste tijd een wat gemarginaliseerd bestaan te leiden. Ook in de financiële dienstverlening is net als in andere sectoren de focus verlegd naar innovatie, en dan met name AI. Turner-adviseur Esther Veldhuizen begrijpt het wel. ‘Hoe aantrekkelijk is het om AI te implementeren bij de klantenservice? Maar er is wel degelijk een risico. Wanneer je niet voortdurend bezig bent om de gehele waardeketen klantgerichter en effectiever te maken, dan zal proces- en productvernieuwing door middel van AI niet het optimale resultaat opleveren.’  

Om AI-innovaties tot recht te laten komen is operational excellence onontbeerlijk. 

Suiker en Veldhuizen zetten geen vraagtekens bij de waarde van innovatie en AI, integendeel. Ze geloven dat operational excellence binnen de gehele waardeketen van financiële instellingen de basis moet zijn, zodat innovatie en AI nog beter tot hun recht kunnen komen. Een voorbeeld? ‘Generatieve AI en Operational Excellence kunnen elkaar versterken in de 80/20 regel’, zegt Suiker. ‘Standaardisatie werkt het beste voor de grote bulk en niet voor de uitzondering. Dit geldt ook voor AI-taalmodellen. Maar als organisatie moet je wel goed nadenken over hoe je omgaat met de uitzondering, zodat je de overige twintig procent nog altijd een waardevolle klantbeleving kan bieden.’ Suiker geeft een voorbeeld. ‘Internetbank Bunq communiceert met name met klanten via zijn eigen AI-chatbot, genaamd Finn. Een paar maanden geleden was er grote paniek aangezien klanten de bank niet konden bereiken na phishing en helpdeskfraude. Bunq had goed nagedacht over de bulk maar minder over de uitzondering. Maar een klant wil in zijn paniek na fraude meteen antwoord en gewoon een medewerker aan de lijn.’ 

Wat is operational excellence? 

Wat is het ook alweer, operational excellence? In 1993 hebben Michael Treacy and Fred Wiersema operational excellence geïntroduceerd als een winnende strategie. Maar de Lean Six Sigma-filosofie werd al vanaf 1950 toegepast in de fabrieken van Toyota en Motorola. Zij wilden excelleren in de dienstverlening aan hun klanten en zochten naar een productiewijze waarin er in de gehele keten flow ontstaat tegen zo laag mogelijke kosten. ‘De vraag bij operational excellence is hoe effectief je iets door de operatie kunt laten glijden’, vertelt Veldhuizen. ‘Hoe snel krijg je vanaf de aanvraag een goede hypotheekofferte bij de klant, zonder dat je telkens wordt teruggeroepen door het systeem?’ 

Er bestaan verschillende bewezen methodieken om operational excellence te bewerkstelligen. De gestructureerde projectaanpak via Lean Six Sigma is ongetwijfeld de bekendste. ‘Er zijn bijzonder goede lean tools die de verandering stimuleren maar het echte werk zit onder de ijsberg’, zegt Suiker. ‘Leiderschap en de wil om te winnen op elk niveau zijn cruciaal om operational excellence te verankeren.’ 

Leidinggevenden moeten zorgen voor eigenaarschap op de vloer. 

Lean en Six Sigma worden al jaren toegepast, ook in de financiële dienstverlening. Toch komen de adviseurs van Turner soms nog praktijken tegen die ver van operational excellence afstaan. ‘Er is veel geld verdiend in de financiële sector waardoor de drive om te winnen afneemt. Maar vandaag de kan je niet achteroverleunen. Anders is het onvermijdelijk dat de marges onder druk komen te staan. Dat zie je bijvoorbeeld bij uitvaartverzekeraars of zakelijke dienstverleners. Zulke ondernemingen zullen slimmer moeten gaan werken en hun processen efficiënter moeten inrichten. Bij financiële instellingen zie ik nog te veel dat de verschillende afdelingen eilandjes vormen’ in de organisatie, zegt Suiker. ‘Dat kun je niet meer veroorloven.  Zij zullen de hele klantreis en de waardeketen onder de loep moeten nemen.’

Eén van de kritische uitdagingen waar elke leider voor komt te staan is het overbruggen van het gat tussen directie en werkvloer. ‘Het culturele aspect wordt daarin vaak onderschat’, vindt Suiker. ‘Leidinggevenden spelen daar een grote rol in. Zij moeten mensen prikkelen om die uitdagingen zelf op te pakken. Zelf naar de oorzaak te zoeken van het probleem of de uitzondering. Lang niet iedereen is daar happig op.’ Dat vraagt om een andere manier van sturen. ‘Het is van belang om aandacht te geven aan de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden en persoonlijke effectiviteit in de hele organisatie’, vervolgt Suiker. ‘Operational excellence is niet alleen de verantwoordelijkheid van directie of management, maar juist ook van de professionals op de werkvloer.’ 

Een sector waar nog veel winst is te behalen, is die van de pensioenen, denkt Veldhuizen. ‘Er staat een megaklus op ze te wachten. Elke deelnemer krijgt zijn eigen pot, waardoor er meer keuzemogelijkheden ontstaan. Dit vraagt om een andere manier van pensioenadministratie. De waardeketen is hier echter totaal niet op ingericht. Ook hier moet de doorbraak in de gehele waardeketen plaatsvinden.’ 

Hoe zorg je ervoor dat organisaties de Operational Excellence principes omarmen?

Veel consultancybureaus beperken zich tot de analyse en laten de oplossing van problemen aan de bedrijven zelf over. Turner kiest het liefst voor een andere aanpak: samen met de leidinggevende de situatie analyseren om vervolgens de organisatie te begeleiden bij het oplossen van de problemen, het herontwerpen van de keten. Zo ervaart men de echte waarde en werken we samen aan de skills, zodat de organisatie de volgende keer zelf over de tools beschikt die nodig zijn voor het adresseren van de problematiek.

Turner beperkt zich niet alleen tot dit type praktische ingrepen. ‘We delen onze observaties steeds met de leidinggevenden en de andere betrokken professionals. We houden ze voortdurend een spiegel voor: hoe acteren zij zelf? Zijn ze heel taakgericht? Rekenen ze hun mensen af op hun fouten? Of geven ze juist ruimte om fouten te maken, zodat ze leren hoe het in het vervolg beter kan?’  

Een voorbeeld? Turner was eens betrokken bij een schadeverzekeraar waar het relatief lang duurde voordat een deel van de klanten hun schadebedrag kreeg uitgekeerd. Sommige dossiers waren gecompliceerd, en werden dus regelmatig terzijde geschoven. Dat had geen positieve invloed op de klanttevredenheid. Suiker: ‘Daar hebben we een dashboard geïntroduceerd, waarmee de leidinggevende meteen de doorlooptijd van de schades kon zien. Als een case te lang duurde, kon deze leidinggevende met een paar kliks in samenspraak met het team de oorzaak van de betreffende uitschieters naar boven halen. Zo is de doorlooptijd van de gecompliceerde dossiers enorm versneld en zijn de skills geborgd om gestructureerd oorzaakanalyses te doen.’

Zulke oplossingen zijn niet alleen goed voor de resultaten, maar ook enorm motiverend voor de medewerkers. ‘Door te doen kun je sturen op gedrag’, zegt Suiker. ‘We willen de nieuwsgierigheid prikkelen, de durf om leren en de bereidheid verbinding te zoeken met andere afdelingen of misschien zelfs andere organisaties in de waardeketen. Die verbinding wordt steeds belangrijker, zeker in tijden waarin er een kantelpunt ontstaat door AI. Ondanks de verschillende belangen in de waardeketen worden we altijd verenigd door de klant. En daar gaat het uiteindelijk om.’