Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) maakt zijn strategie concreet en uitvoerbaar, midden in de pensioentransitie.

‘Door deze nieuwe strategie hebben we een duidelijke koers en werkbare aanpak’ – Ruben Beil, PMT

Tijdens de voorbereiding op de transitie naar het nieuwe stelsel werkte Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) met Turner aan een uitvoerbare langetermijnstrategie. Er werd een nieuwe strategie geformuleerd en vertaald naar concrete doelen, gekoppeld aan activiteiten en eigenaarschap. ‘Het is een goede keuze geweest om dat tegelijk met de invoering van de Wet toekomst pensioenen (WTP) te doen, want ik heb sterk het gevoel dat wij nu op een aantal thema’s die spelen in het nieuwe pensioenstelsel tijdig hebben geanticipeerd’, zegt Ruben Beil, manager bestuurszaken van PMT.

PMT formuleerde een scherpe strategie terwijl ze als organisatie midden in de pensioentransitie zat.
De strategie werd uitvoerbaar gemaakt door doelen te koppelen aan concrete activiteiten en eigenaarschap.
Door strategie en executie tegelijk op te pakken, versnelde de voortgang en werden keuzes scherper.
PMT en Turner werkten samen in één projectteam, waardoor strategie en praktijk direct op elkaar aansloten en elkaar versterkten.
De doorbraak volgde toen eigenaarschap expliciet werd belegd en geconcretiseerd.
De keuze om de transitie en strategie tegelijk op te pakken betaalt zich uit: PMT heeft een duidelijke koers en werkbare aanpak.

Casestory Pensioenfonds Metaal en Techniek: Ruben Beil (PMT) in gesprek met Esther Veldhuizen (Turner) over de strategieopdracht.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld en waarom was het noodzakelijk? En wat was er ingewikkeld of 'wicked' aan?

‘Bij een intensief project als de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel komen er altijd dingen bovendrijven waarvan je denkt: daar zouden we toch iets beter in moeten worden.’ Zo beschrijft Ruben Beil, manager bestuurszaken bij het Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) de aanleiding om Turner in te schakelen. Naast de transitie naar het nieuwe stelsel kreeg PMT signalen van externe stakeholders dat bepaalde zaken beter moesten worden aangepakt zoals de bestuurlijke effectiviteit en slagvaardigheid. Daarnaast ging het om de langetermijnstrategie, de interne samenwerking rond projectmanagement en de samenwerking met een nieuwe uitvoeringspartij. Alles bij elkaar maakte dat het een forse opgave werd. PMT stond daarmee voor een duidelijke keuze: richten we ons uitsluitend op de invoering van de Wet toekomst pensioenen (Wtp) en schuiven we de rest voor ons uit, of pakken we het tegelijkertijd op? PMT koos voor dat laatste. Een ambitieuze doelstelling, erkent Beil en daarmee werd ook duidelijk dat externe ondersteuning nodig was. De opdracht aan Turner was helder: help PMT met de langetermijnstrategie, vertaal die naar een concrete roadmap en zorg dat die ook uitvoerbaar wordt. ‘Om de uitvoering ook daadwerkelijk te verbeteren beginnen we altijd met de vraag: waar loopt het vast, waardoor komt dat en wat is er nodig om dat te doorbreken?’, zegt Esther Veldhuizen, strategie-executiespecialist financiële dienstverlening bij Turner. Juist die benadering sprak Beil aan. ‘Je denkt met een concrete vraag te komen, maar Turner vroeg ons eerst een stap terug te doen: zit de oorzaak wel waar je denkt dat die zit? Dat heeft inderdaad tot nieuwe inzichten geleid. Daardoor werd duidelijker welke keuzes nodig waren, niet alleen voor de transitie, maar ook voor de fase erna.’ Beil vervolgt ‘Bij andere pensioenfondsen stond de Wtp op één, twee én drie. Bij ons lag dat genuanceerder. De Wtp stond vanzelfsprekend voorop, maar tegelijkertijd speelden er andere uitdagingen. Door die in samenhang aan te pakken, zijn we na de overgang naar het nieuwe stelsel goed gepositioneerd voor de toekomst.

2. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De executie begon met het scherp krijgen van de rolverdeling. Het bestuur nam daarin het voortouw: zij formuleerden de ambities, strategische doelen en maakten de strategische keuzes. ‘De crux was dat we het bestuur echt in die rol hebben gezet’, zegt Veldhuizen. Daarna werd de strategie getoetst en aangescherpt vanuit verschillende perspectieven binnen de organisatie. ‘Je wilt dat een strategie niet alleen klopt op papier, maar ook wordt uitgedaagd’, aldus Veldhuizen. Toen de strategie voor een groot deel stond, verschoof de aandacht naar de vertaling ervan in de PMT-organisatie en belangrijkste uitbestedingspartijen. Achteraf ziet Beil dat een eerdere betrokkenheid van de bredere organisatie ook voordelen had gehad. ‘Een selecte groep moet de koers bepalen, daar zit de kracht. Maar daarna moet de organisatie wel goed worden meegenomen voor de check op uitvoerbaarheid en draagvlak. Omdat de Wtp veel aandacht vroeg, ben je continu op zoek naar de juiste balans.’ Parallel werd gewerkt aan het verbeteren van de executie, met als cruciale schakel het expliciet beleggen van eigenaarschap. Daarmee verschoof de organisatie van breed gedeelde verantwoordelijkheid naar concreet belegd eigenaarschap, met heldere verwachtingen over wat dat in de praktijk betekent. Zodra dat scherper werd, ontstonden focus en zichtbare voortgang. In een gezamenlijke sessie werd de strategie vervolgens vertaald naar concrete activiteiten, waarbij het MT het voortouw nam. Om de strategie te verankeren en alle betrokkenen mee te krijgen, besloot Beil die vast te leggen in een boekje. Daarmee kreeg de koers vorm en werd zij beter overdraagbaar binnen de organisatie. De gekozen slogan ‘Sterke verbindingen voor nu, onderweg en later’ hielp vervolgens om die koers ook intern en extern duidelijk te verwoorden.

3. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

‘Een van de belangrijkste dilemma’s was dat we tegelijk snelheid wilden maken en draagvlak wilden houden’, zegt Beil. ‘We wilden voortgang boeken, maar moesten ook tijd vrijmaken om mensen mee te nemen, juist in een periode waarin agenda’s al werden gedomineerd door de Wtp. Daaruit ontstond een volgend dilemma: wacht je totdat de richting volledig is bepaald, of ga je al aan de slag? Zolang die richting er nog niet is, roept dat in de organisatie onvermijdelijk vragen op over doel, nut en eigenaarschap. Ook het moment waarop eigenaarschap moest verschuiven, vroeg om zorgvuldigheid. ‘Het kan helpen om een consultant tijdelijk verantwoordelijk te houden’, zegt Veldhuizen. ‘Maar als het eigenaarschap te lang extern blijft liggen, voelt niemand zich echt verantwoordelijk en kom je niet verder.’ Daarmee werd eigenaarschap niet alleen een organisatorisch vraagstuk, maar ook een voorwaarde voor tempo. Beil ziet nog een ander spanningsveld: ‘Het is ook een dilemma tussen denken en doen. Dit is een omgeving met theoretische mensen, en die hebben de neiging om te blijven nadenken en nuanceren. Dan moet je op een bepaald moment echt iets gaan doen om verder te komen. Want dan wordt de waarde van wat je hebt uitgedacht pas echt zichtbaar. We zijn op een gegeven moment de strategie gaan uitwerken naar een jaarplan, terwijl niet alles volledig was uitgekristalliseerd. Het wordt gaandeweg scherper, je moet gewoon ergens beginnen.’ Juist dat bleek nodig om de strategie van denkrichting naar uitvoering te brengen.

4. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

In het traject waren er meerdere doorbraken. De eerste doorbraak waren de strategiedagen in april, die het sluitstuk vormden van een periode van strategievorming. Tijdens deze dagen koos het bestuur de strategische richting en bepaalde het welke thema’s op korte termijn prioriteit hadden. Vervolgens gingen het bestuur, het MT en het bestuursbureau met elkaar in gesprek over de concrete betekenis van deze koers. Wat betekent de strategie voor het werk dat al loopt? Welke keuzes horen daarbij? En wat doen we voortaan anders of juist niet meer? Volgens Veldhuizen ontstond daar de echte verdieping. De gesprekken zorgden voor meer wederzijds begrip, hielpen om keuzes verder uit te kristalliseren en gaven nieuwe energie aan het traject. Dit leidde in september tot een aangescherpte strategie, die de basis vormde voor een gezamenlijk jaarplan van het hele bestuursbureau. Hierdoor kon de organisatie over de grenzen van afdelingen heen zien waar ieders focus lag en hoe de verschillende prioriteiten met elkaar samenhingen. Een volgende belangrijke stap was het besluit van Beil om de strategie en alle gemaakte keuzes vast te leggen in een boekje. “Als je dat niet doet, blijft de strategie een beetje bewegen”, zegt hij. “Door haar vast te leggen, werd de strategie geen terugkerend discussiepunt meer, maar een gezamenlijk vertrekpunt. Dat boekje was een mijlpaal en hielp de mindset echt veranderen.” Turner bracht in dit traject expertise op het gebied van strategie-executie in. PMT voegde daarnaast op specifieke thema’s externe deskundigheid toe van vertrouwde consultants. “Het was prettig dat Turner de regie hield”, aldus Beil. “Daardoor ontstond één manier van werken en bleef, nog belangrijker, de onderlinge verbinding behouden.”

5. Zijn er baten voor alle belanghebbenden?

De eerste baten zijn nu al zichtbaar. De nieuwe strategie geeft PMT focus, scherpere prioriteiten en meer duidelijkheid over wat de organisatie wil bereiken. ‘Voor nu betekent de nieuwe strategie dat we met elkaar gefocust kunnen werken aan onze ambities en dat we goed weten wat onze prioritering is en wat we daarmee willen bereiken’, zegt Beil. Dat werkt door in de uitvoering. ‘Een concreet resultaat is dat PMT het jaarplan, een concrete invulling van onze strategie, aan het uitvoeren is. Het is realistisch opgezet en uit de eerste kwartalen blijkt dat de meeste activiteiten ook echt gerealiseerd worden’, zegt Veldhuizen. Ook het gesprek met de uitvoeringspartijen is veranderd. ‘De doelen zijn helder, waardoor we samen scherper het gesprek voeren over wat we willen bereiken en hoe we dat het beste kunnen doen. Die manier van samenwerken geeft energie’ aldus Beil.

Ruben Beil (PMT) en Esther Veldhuizen (Turner)

Ruben Beil, manager bestuurszaken Pensioenfonds Metaal en Techniek

Esther Veldhuizen, strategie-executie specialist in de financiële dienstverlening bij Turner

Meer weten over Turner Financiële Dienstverlening?

Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn onmisbaar. Hoe blijven zij waarde leveren in een onzekere toekomst? Turner Financiële Dienstverlening helpt financiële instellingen bij het verbeteren, vernieuwen en versnellen van strategie-executie.

Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?

Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.

Maak een afpraak

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in voor een vrijblijvende afspraak.

Esther Veldhuizen

Neem contact op »

Patrick Eppink