Hoe de Vereende bij Turner een vliegwiel voor verandering vond

1. Wat was het vraagstuk waarvoor u Turner heeft ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Bij het vaststellen van de nieuwe strategie voor 2020-2023 besloot het managementteam van de Vereende alle processen onder de loep te nemen. De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, koos zes thema’s, waarvan een de naam Service Excellence meekreeg. ‘Wij hadden het gevoel dat onze processen niet optimaal vormgegeven waren’, legt manager marketing en acceptatie Bert Sonneveld uit. ‘We konden efficiënter werken. Daar komt bij dat veel van onze klanten niet echt voor ons kiezen. Ze komen bij de Vereende omdat ze nergens anders terecht kunnen. Hun customer journey is al voordat ze met ons in aanraking komen niet positief. Ze betalen ook aanmerkelijk meer dan ze daarvoor gewend waren bij reguliere verzekeraars. Dat kunnen we goed uitleggen. Als ze dan bij ons komen, willen we wel dat ze een excellente ervaring hebben, enerzijds door excellente dienstverlening, anderzijds door de inefficiënties uit onze processen te halen. Dat kan ruimte scheppen voor nieuwe initiatieven, een belangrijk doel van het programma.’

Binnen het MT is Sonneveld verantwoordelijk voor het thema Service Excellence, de opdrachtgever zogezegd. De projectleider is John Rijsdijk. Hij vertelt dat veel medewerkers zelf ook al de vraag hadden opgeworpen of hun werk niet slimmer kon. ‘Het was ook the voice of the employee die ons stimuleerde om aan de slag te gaan.’

Het ingewikkelde van het streven alle processen opnieuw vorm te geven was dat de Vereende niemand in huis had met ervaring op dit gebied. ‘We hadden geen proceseigenaren, geen procesmanagers, geen procesmethodiek zoals Lean Six Sigma’, somt Sonneveld op. ‘En om te voorkomen dat we tegen fouten opliepen die elders al zijn gemaakt, hebben we Turner erbij gehaald. We moesten geholpen worden, want iemand moest het vliegwiel aan de gang krijgen. Zelf hadden we de kennis en de kunde niet in huis.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

John Rijsdijk wijst op de grote waarde van de quick scan die Susanne Chamalaun en Martijn Suiker van Turner bij de Vereende hebben uitgevoerd. ‘De quick scan gaf ons een gedegen overzicht van 24 processen, zowel primair als ondersteunend. Zo zijn de knelpunten blootgelegd. Vreemde ogen dwingen, nietwaar? Op verschillende terreinen leverde die quick scan een bevestiging van wat er gaande was. Dat vormde de basis waarop het projectplan gebouwd kon worden.’

Álle processen lieten knelpunten zien. Gevraagd naar voorbeelden noemt Sonneveld de incassoprocedure en IT. ‘Beide afdelingen waren heel klassiek ingericht: alleen verantwoordelijk voor het eigen proces. Door de quick scan ontdekten we dat het veel beter zou zijn om ook naar de end-to-end processen te kijken. Turner maakte ons duidelijk dat we die vanuit de klant moesten bekijken, vanaf het eerste contact tot de laatste betaling. De incassoafdeling ziet vooral dat een factuur betaald moet worden, de klant beleeft dat heel anders. Daar konden we dus echt een grote verbetering realiseren.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De Vereende en Turner hebben samen een plan opgesteld hoe de nieuwe manier van werken moest worden geïmplementeerd. Alle medewerkers van de Vereende worden minimaal opgeleid in Lean Six Sigma (Yellow Belt), alle procesmanagers tot Green Belt en een tweetal collega’s heeft de Black Belt-certificering behaald. ‘Wij willen heel graag dat de eigen organisatie dit kan’, zegt Chamalaun. In 2021 is bijna de helft van de processen door de spreekwoordelijke wasstraat gehaald, de tweede helft staat voor 2022 op het programma. ‘Bij de eerste wasstraat was Turner in de lead, de tweede was een gezamenlijke inspanning en vanaf de derde waren onze nieuw opgeleide black belts verantwoordelijk’, vertelt Sonneveld.

Die manier van samenwerken heeft bijgedragen aan de eerste resultaten. ‘Wat ik goed vind, is dat Turner kijkt naar wat nodig is in de praktijk’, zegt Rijsdijk. ‘Turner neemt zijn filosofie en ervaring mee, maar probeert die te vervlechten met de bestaande methodiek. Zo heeft de nieuwe werkwijze een grotere kans te beklijven.’

Maar daarmee was de Vereende er nog niet. De veranderingen moesten ook leiden tot een nieuwe cultuur van continu verbeteren. Het veranderverhaal dreigde te verwateren, maar Chamalaun bleef erop hameren dat de Vereende daar extra tijd voor zou vrijmaken. ‘Als het na de wasstraat stopt, en de nieuwe methodiek wordt alleen gedragen door Turner of onze Black Belts, hebben we ons doel niet bereikt’, zegt Sonneveld. ‘We moeten onszelf aanleren altijd te blijven kijken naar het doel van Service Excellence: klantgerichtheid én medewerkerstevredenheid. Dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat we de komende twee jaar gaan focussen op continu verbeteren binnen de systematiek van Lean Six Sigma, zodat het een automatisme wordt.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

‘De klanttevredenheid moet met een aantal punten stijgen, de medewerkerstevredenheid ook en er moet een bepaald bedrag worden gerealiseerd qua efficiency’, zegt Sonneveld. ‘De hogere klanttevredenheid voor de klanten, de hogere medewerkerstevredenheid voor de medewerkers en de efficiency is voor de benefit van de aandeelhouders. Dan heb je de belangrijkste stakeholders wel te pakken.’ Maar de baten hoeven niet alleen kwantitatief te zijn, vult Rijsdijk aan. ‘In het begin gingen bij sommige collega’s de wenkbrauwen omhoog, maar er hangt nu vooral een goede vibe rond het programma. De angst die sommige medewerkers hadden, dat zij met de efficiencygroei hun eigen werk overbodig zouden maken, is verdwenen. Het gaat vooral ook om de ruimte die is geschapen voor nieuwe initiatieven. Niet iedereen realiseert zich dat dat ook tot de baten behoort.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

‘Mensen willen wel continu verbeteren, ze zien de voordelen er ook wel van, maar hun normale werk gaat ook door’, schetst Sonneveld het belangrijkste dilemma. ‘Dan vragen ze: wat gaat er nu voor? De klant die nu antwoord wil, of de toekomstige klant? Ze beschouwen het nog niet als integraal onderdeel van hun werk. Dankzij de spiegel die Susanne, Martijn en onze eigen black belts ons voorhouden, komt daar langzaam maar zeker verandering in. Het moet voor sommige mensen dus nog concreter gemaakt worden.’ Rijsdijk vult aan door toe te lichten dat er vanuit het project en het MT veel energie wordt gezet op het concreter maken van de term continu verbeteren door met de medewerkers in gesprek te gaan en blijven.