Hoe de Vereende bij Turner een vliegwiel voor verandering vond

Executeerbare groeistrategie en voorwaarden voor executie

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid. Het bedrijf liet Turner een quick scan maken van álle hoofdprocessen. ‘We moesten geholpen worden, zelf hadden we de kennis en kunde – nog – niet in huis’, zegt manager marketing en acceptatie Bert Sonneveld.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor u Turner heeft ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Bij het vaststellen van de nieuwe strategie voor 2020-2023 besloot het managementteam van de Vereende alle processen onder de loep te nemen. De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, koos zes thema’s, waarvan een de naam Service Excellence meekreeg. ‘Wij hadden het gevoel dat onze processen niet optimaal vormgegeven waren’, legt manager marketing en acceptatie Bert Sonneveld uit. ‘We konden efficiënter werken. Daar komt bij dat veel van onze klanten niet echt voor ons kiezen. Ze komen bij de Vereende omdat ze nergens anders terecht kunnen. Hun customer journey is al voordat ze met ons in aanraking komen niet positief. Ze betalen ook aanmerkelijk meer dan ze daarvoor gewend waren bij reguliere verzekeraars. Dat kunnen we goed uitleggen. Als ze dan bij ons komen, willen we wel dat ze een excellente ervaring hebben, enerzijds door excellente dienstverlening, anderzijds door de inefficiënties uit onze processen te halen. Dat kan ruimte scheppen voor nieuwe initiatieven, een belangrijk doel van het programma.’

Binnen het MT is Sonneveld verantwoordelijk voor het thema Service Excellence, de opdrachtgever zogezegd. De projectleider is John Rijsdijk. Hij vertelt dat veel medewerkers zelf ook al de vraag hadden opgeworpen of hun werk niet slimmer kon. ‘Het was ook the voice of the employee die ons stimuleerde om aan de slag te gaan.’

Het ingewikkelde van het streven alle processen opnieuw vorm te geven was dat de Vereende niemand in huis had met ervaring op dit gebied. ‘We hadden geen proceseigenaren, geen procesmanagers, geen procesmethodiek zoals Lean Six Sigma’, somt Sonneveld op. ‘En om te voorkomen dat we tegen fouten opliepen die elders al zijn gemaakt, hebben we Turner erbij gehaald. We moesten geholpen worden, want iemand moest het vliegwiel aan de gang krijgen. Zelf hadden we de kennis en de kunde niet in huis.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

John Rijsdijk wijst op de grote waarde van de quick scan die Susanne Chamalaun en Martijn Suiker van Turner bij de Vereende hebben uitgevoerd. ‘De quick scan gaf ons een gedegen overzicht van 24 processen, zowel primair als ondersteunend. Zo zijn de knelpunten blootgelegd. Vreemde ogen dwingen, nietwaar? Op verschillende terreinen leverde die quick scan een bevestiging van wat er gaande was. Dat vormde de basis waarop het projectplan gebouwd kon worden.’

Álle processen lieten knelpunten zien. Gevraagd naar voorbeelden noemt Sonneveld de incassoprocedure en IT. ‘Beide afdelingen waren heel klassiek ingericht: alleen verantwoordelijk voor het eigen proces. Door de quick scan ontdekten we dat het veel beter zou zijn om ook naar de end-to-end processen te kijken. Turner maakte ons duidelijk dat we die vanuit de klant moesten bekijken, vanaf het eerste contact tot de laatste betaling. De incassoafdeling ziet vooral dat een factuur betaald moet worden, de klant beleeft dat heel anders. Daar konden we dus echt een grote verbetering realiseren.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De Vereende en Turner hebben samen een plan opgesteld hoe de nieuwe manier van werken moest worden geïmplementeerd. Alle medewerkers van de Vereende worden minimaal opgeleid in Lean Six Sigma (Yellow Belt), alle procesmanagers tot Green Belt en een tweetal collega’s heeft de Black Belt-certificering behaald. ‘Wij willen heel graag dat de eigen organisatie dit kan’, zegt Chamalaun. In 2021 is bijna de helft van de processen door de spreekwoordelijke wasstraat gehaald, de tweede helft staat voor 2022 op het programma. ‘Bij de eerste wasstraat was Turner in de lead, de tweede was een gezamenlijke inspanning en vanaf de derde waren onze nieuw opgeleide black belts verantwoordelijk’, vertelt Sonneveld.

Die manier van samenwerken heeft bijgedragen aan de eerste resultaten. ‘Wat ik goed vind, is dat Turner kijkt naar wat nodig is in de praktijk’, zegt Rijsdijk. ‘Turner neemt zijn filosofie en ervaring mee, maar probeert die te vervlechten met de bestaande methodiek. Zo heeft de nieuwe werkwijze een grotere kans te beklijven.’

Maar daarmee was de Vereende er nog niet. De veranderingen moesten ook leiden tot een nieuwe cultuur van continu verbeteren. Het veranderverhaal dreigde te verwateren, maar Chamalaun bleef erop hameren dat de Vereende daar extra tijd voor zou vrijmaken. ‘Als het na de wasstraat stopt, en de nieuwe methodiek wordt alleen gedragen door Turner of onze Black Belts, hebben we ons doel niet bereikt’, zegt Sonneveld. ‘We moeten onszelf aanleren altijd te blijven kijken naar het doel van Service Excellence: klantgerichtheid én medewerkerstevredenheid. Dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat we de komende twee jaar gaan focussen op continu verbeteren binnen de systematiek van Lean Six Sigma, zodat het een automatisme wordt.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

‘De klanttevredenheid moet met een aantal punten stijgen, de medewerkerstevredenheid ook en er moet een bepaald bedrag worden gerealiseerd qua efficiency’, zegt Sonneveld. ‘De hogere klanttevredenheid voor de klanten, de hogere medewerkerstevredenheid voor de medewerkers en de efficiency is voor de benefit van de aandeelhouders. Dan heb je de belangrijkste stakeholders wel te pakken.’ Maar de baten hoeven niet alleen kwantitatief te zijn, vult Rijsdijk aan. ‘In het begin gingen bij sommige collega’s de wenkbrauwen omhoog, maar er hangt nu vooral een goede vibe rond het programma. De angst die sommige medewerkers hadden, dat zij met de efficiencygroei hun eigen werk overbodig zouden maken, is verdwenen. Het gaat vooral ook om de ruimte die is geschapen voor nieuwe initiatieven. Niet iedereen realiseert zich dat dat ook tot de baten behoort.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

‘Mensen willen wel continu verbeteren, ze zien de voordelen er ook wel van, maar hun normale werk gaat ook door’, schetst Sonneveld het belangrijkste dilemma. ‘Dan vragen ze: wat gaat er nu voor? De klant die nu antwoord wil, of de toekomstige klant? Ze beschouwen het nog niet als integraal onderdeel van hun werk. Dankzij de spiegel die Susanne, Martijn en onze eigen black belts ons voorhouden, komt daar langzaam maar zeker verandering in. Het moet voor sommige mensen dus nog concreter gemaakt worden.’ Rijsdijk vult aan door toe te lichten dat er vanuit het project en het MT veel energie wordt gezet op het concreter maken van de term continu verbeteren door met de medewerkers in gesprek te gaan en blijven.

“Door Turner werd ons duidelijk dat we de end-to-end processen veel meer vanuit de klantpositie moeten bekijken”.

Bert Sonneveld, manager marketing en acceptatie De Vereende

Foto: Peter Arno Broer

“We realiseren snel een verandering die de nieuwe strategie bewijst”.

Susanne Chamalaun, director financiële dienstverlening

Foto: Peter Arno Broer

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Alle nieuwsberichten over Financiële dienstverlening

Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Cor Barelds

ESG=Strategie=Executie

Alle organisaties in de Nederlandse financiële sector hebben in 2019 hun handtekening onder het Klimaatcommittment gezet. Hiermee verplichten zij zich om bij te dragen aan de uitvoering van de klimaatambities in het Akkoord van Parijs en het Klimaatakkoord.

Lees meer »

Hoe maken we werk van Leven Lang Ontwikkelen?

Leven Lang Ontwikkelen (LLO) moet een belangrijke rol gaan spelen als smeermiddel voor de arbeidsmarkt. Maar hoe staat het ervoor met LLO? Wat zijn de hobbels op weg naar volwassenwording? Eind maart bogen tien mbo-bestuurders en -directeuren zich op uitnodiging van Turner over de toekomst van LLO in het MBO.

Lees meer »

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Lees meer »

Hoe organiseer je Leven Lang Ontwikkelen in het MBO

Mbo-scholen zijn onmisbaar als we de crisis op de arbeidsmarkt willen oplossen. Er liggen grote kansen op het gebied van Leven Lang Ontwikkelen (LLO), waarmee vraag en aanbod op de arbeidsmarkt veel beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Maar hoe doe je dat, succesvol en duurzaam LLO-activiteiten opzetten?

Lees meer »

Leven lang ontwikkelen gaat het onderwijs Transformeren

Het idee van Leven Lang Ontwikkelen (LLO) heeft de wind volop in de rug. Nu de aanvraag voor de Nationale LLO Katalysator bij het Nationaal Groeifonds is toegekend, komt er veel ruimte vrij voor investeringen. Dat zal op termijn een gigantische impact hebben, niet alleen op de vernieuwingen in het onderwijs, maar ook op de arbeidsmarkt en de economie. Turner voelt zich aangesproken door deze maatschappelijke ambitie en staat te trappelen om een bijdrage te leveren aan de strategie-executie.

Lees meer »

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »

Turner trots op honorering van de twee aanvragen Nationaal Groeifonds

De twee aanvragen bij het Nationaal Groeifonds waarbij Turner als ondersteunende partij betrokken is geweest, zijn toegekend. Zowel de aanvraag voor de Nationale LLO Katalysator als die voor de Digitaliseringsimpuls NL is door de commissie onder leiding van Jeroen Dijsselbloem positief beoordeeld. Dat opent veelbelovende perspectieven voor de toekomst van Nederland als kennisland.

Lees meer »