‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’

Flexibilisering in het onderwijs: COG-mbo’s succesvolle aanpak

Casestory COG-mbo: Cora Vinke, directeur van het Dulon College en verantwoordelijk voor de flexibilisering van het onderwijs binnen COG-mbo in gesprek met Jasmijn Wijn, adviseur Onderwijs bij Turner over de strategieopdracht.

De Christelijke Onderwijs Groep (COG) staat voor een uitdagende onderwijstransformatie. Het doel is handvatten te geven voor de flexibilisering van het mbo-onderwijs, om studenten hiermee in staat te stellen ‘hun eigen weg en bestemming’ te kiezen. Dit ligt in lijn met de opdracht van de overheid tot meer flexibilisering in het onderwijs. De aanpak: het curriculum opdelen in modules en het creëren van gepersonaliseerde leertrajecten voor studenten. Maar wie zijn deze studenten eigenlijk, waar hebben zij behoefte aan, wat vraagt dit van onze organisatie en wat zijn de eerste stappen die we zetten? Ondanks de complexiteit van de opdracht heeft een geleidelijke, fundamentele verandering plaatsgevonden. Dit proces heeft geleid tot nieuwe inzichten, een groeiende cohesie onder belanghebbenden en een kick-start voor de invulling van het advies.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Er ligt voor de mbo-opleidingen in Nederland een opdracht om te flexibiliseren: passender onderwijs moet studenten beter in staat stellen eruit te halen wat erin zit. ‘Kies je eigen weg en bestemming’ schreef minister Dijkgraaf recent in een brief waarin hij havo- en vwo-studenten opriep het mbo als vakopleiding te overwegen. Het is een heldere opdracht vanuit de overheid, die aangeeft dat het onderwijs flexibeler moet worden.

De ambitie om te flexibiliseren is groot bij Cora Vinke, directeur van het Dulon College. Namens COG in de regio Vallei en Gelderland-Midden zet zij zich in om invulling te geven aan de Onderwijscode, de strategische koers van COG-mbo. Eén van de ambities van de Onderwijscode is flexibilisering van het onderwijs. ‘Tot op heden hebben onze opleidingen ruimte om het onderwijs zelf te ontwikkelen. Het opzetten van verschillende studentenreizen gaf ons inzicht in de flexibiliseringsbehoeften van verschillende studentengroepen.’ De scholengemeenschap waar het Dulon College deel van uitmaakt, biedt vanuit het Dulon College, het Astrum College en het Technova College een breed pallet aan opleidingen. Van Zorg & Welzijn, Handel, Economie & Administratie tot Motorvoertuigentechniek en Bouwkunde. Voorafgaand aan het project met Turner hebben de opleidingen van niveau 1 en 2 al de opdracht gekregen om het hele curriculum op te bouwen in blokken van 5 of 10 weken. ‘Eerst standaardiseren en dan pas flexibiliseren. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het natuurlijk niet. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is bijvoorbeeld de overweging of iedere module opzichzelfstaand zou moeten zijn of dat modules juist op elkaar moeten aansluiten. Vervolgens krijg je het vraagstuk hoe je al deze losse blokken, de modules, gaat stapelen’, vervolgt Vinke. ‘Welke systemen horen daarbij? Wat voor studenten lopen in onze school en wat is hun verwachte flexibiliseringsbehoefte? En wat betekent dit voor onze school en hoe past dit bij onze ambitie?’ Dat was de concrete opdracht die ik heb voorgelegd en waar Turner adviseur Jasmijn Wijn bij heeft geholpen. Uiteindelijk zijn er vier persona’s gemaakt, vier potentiële studenten. Daar is door een werkgroep met vertegenwoordiging vanuit alle scholen in verschillende bijeenkomsten over nagedacht’. 

‘Het identificeren en voorsorteren in het maken van de keuzes was onderdeel van de opdracht. Je kunt op verschillende manieren flexibiliseren’, vult Wijn aan. ‘Willen studenten versnellen of vertragen? Willen ze zelf de volgorde van modules bepalen, willen ze verdiepen of juist verbreden? En welke keuzes moeten dan gemaakt worden als het gaat om onderwijs, examinering, studiebegeleiding en onderwijslogistiek? Als werkgroep hebben we de Stuurgroep Onderwijscode geadviseerd over de gewenste focus op flexibilisering en de principes die nodig zijn om keuzes te maken die bijdragen aan de realisatie van de stip aan de horizon.’

‘Eerst standaardiseren en dan pas flexibiliseren’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Van een helder afgetekende doorbraak kan Vinke niet spreken, meer van een geleidelijke maar fundamentele verandering. ‘Ik denk dat het traject uiteindelijk best stevig was. De cultuur van de drie scholen verschilt, ze hebben allemaal een enigszins andere beginsituatie met verschillende wensen. Uiteindelijk heeft het geholpen om vast te houden aan de initiële uitgangspunten. Dat is wel een rode draad gebleken dit traject.’

Het tempo er inhouden voorkwam dat de inzichten vervolgens verwaterden. ‘Een keer in de twee weken hadden we een werksessie’, vertelt Vinke. En die waren niet vrijblijvend: ‘Iedereen is aanwezig, je doet mee en je doet ook je huiswerk. Streng zijn, dat was het’. ‘Er is ook veel gelachen hoor’, voegt Jasmijn er relativerend aan toe. ‘Maar iedereen deed en dacht mee, met de inbreng vanuit de cultuur en studentenpopulatie van de eigen locatie. Zo zijn we samengekomen, dus het kan echt.’ 

‘De werkgroep is ook binnen de scholen zelf rond gaan lopen en in gesprek gegaan met studenten met de vraag: ‘Wat heb jíj nodig?’, geeft Vinke aan. ‘Hoe oriënteer je je op een opleiding? Hoe zou jij jouw opleiding willen inrichten? Wat heb jij verwacht je van ons als school? Het gaf veel inzicht door als werkgroep letterlijk zelf de studentenreis te maken en op deze manier de studentenreizen te schetsen.’

‘Een van de meest waardevolle momenten in dit traject vond ik de projecten waarbij we in gesprek waren met studenten in studentenarena’s’, vervolgt Wijn. ‘We hadden voor elke persona een aantal studenten uitgenodigd die zich qua opleiding, niveau en richting zou kunnen identificeren met de betreffende persona. Deze studenten gingen vervolgens, onder begeleiding van iemand van de werkgroep, met elkaar in gesprek over de leerroute, over behoeftes en wensen. Dit zorgde voor een verdieping en verrijking van de ontwikkelde studentroutes. Het was heel mooi om te zien dat de docenten uit de werkgroep ook hun eigen studenten hoorden praten over wat ze wel of niet fijn zouden vinden, driftig meeschreven en dachten: dit kunnen we morgen al oppakken! En er ontstond begrip voor de noodzaak en wens voor flexibilisering.’ Vinke: ‘Je kent als docent natuurlijk het huidige lespad, maar als je dan in de huid van de student kruipt, denk je: oh, misschien kunnen we een aantal dingen toch anders aanpakken. Dat zijn mooie opbrengsten.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

‘De samenwerking met Turner was goed’, vertelt Vinke met overtuiging. ‘Ik werd me bewust van welke mogelijkheden, routes en gevolgen die verschillende paden kunnen hebben. Ik dacht wel eens: hoeveel vragen moeten er nog komen? Het is een tocht, waarbij iedere keer als je bij een kruispunt komt, er misschien niet twee, maar soms wel zeven keuzes zijn. En bij al die zeven moet je goed nadenken. Doen we het nu zo? En als we dat doen, wat betekent dat? Hoe past dit nog bij het grotere geheel?’ Docenten staan op hun beurt doorgaans vrij praktisch in het proces, maar dat kan ook frustratie opleveren en dat wil je voor zijn. ‘Zeg het maar, dan gaan we het doen. Dan nemen die hobbel, dat fix ik wel’ is vaak de ‘hands-on’ houding. ‘Maar dat is eigenlijk varen in de mist. We weten een stukje, dan staan we stil en moeten we ons oriënteren op het volgende. Dat maakt het lastig. De meesten willen weten waar we heen gaan en welke moeilijkheden we moeten overwinnen.’

‘Het portfoliomanagement is verbeterd, waardoor de veranderingen gecontroleerder worden uitgevoerd en eerder resultaten worden behaald.’

Wijn haakt aan op de beeldspraak van het varen in de mist. ‘Ik kan me goed voorstellen dat docenten in een ander bootje zitten. Die zien nog niet per se het grotere geheel, en dat hoeft ook niet. Zij denken vermoedelijk: ik geef onderwijs, wat betekent flexibilisering voor mij en mijn studenten en wanneer kan ik hiermee aan de slag? Wanneer kan ik mijn studenten hierover informeren? Terwijl de grotere boot, de organisatie als geheel moet nadenken over wat het betekent voor de onderwijslogistiek, voor de processen, systemen, etc. Het heeft veel meer voeten in de aarde om dat goed te organiseren. Dus die grotere boot moet soms naar links en dan weer naar rechts of een stukje terug om uiteindelijk op hetzelfde eindpunt uit te komen. Dat kan voor docenten een heel ondoorzichtig proces zijn. Of een heel oninteressant proces. Deze spagaat zie je vaker bij onderwijsinstellingen. Belangrijk is om goed de koers neer te zetten, kaders maken, medewerkers goed meenemen en tegelijkertijd de vaart erin houden. Wij hanteren hiervoor de 20-80 regel. Die kaders zijn ook echt belangrijk, omdat je daarmee ook zichtbaar maakt welke vrijheidsgraden er wel zijn en voorkomt je dat je echt van links naar rechts gaat zwalken (of niet van de kant komt).’

‘Je bent eigenlijk op verschillende manieren aan het navigeren’, vat Vinke het samen. ‘Zelf navigeerden we tot een bepaald punt waarna ik de hulp van Turner heb in geroepen. Namens Turner fungeerde Jasmijn Wijn als een soort loods die ons hielp door de mist te navigeren. Voordat ik Turner benaderde werd er vooral veel gepraat. Het is niet dat ik voor het eerst een onderwijsvernieuwing begeleid, maar deze is behoorlijk complex. Daarom wilde ik graag iemand van buitenaf die ons hiermee hielp. Wijn vult aan: ‘Dat je nog niet helemaal weet wat de route gaat zijn, is niet zo erg’, legt ze uit. ‘Maar je moet wel zelf het kompas vasthouden. Het moet bij iedereen naar het noorden wijzen. Als je de basiskeuzes eenmaal hebt gemaakt, dan kun je ook de lastige beslissingen nemen.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Het Dulon College, het Astrum College en het Technova College zijn mbo-opleidingen die qua inrichting en cultuur onderling soms flink verschillen en daar ligt een van de grootste dilemma’s, zegt Vinke. ‘Hoe behoud je de eigenheid van de locaties en zorg je tegelijkertijd voor standaardisatie? Dat moet echt wel kunnen, maar daar voel ik nu nog de grootste weerstand. Het gaat om constant mensen verleiden om te laten zien dat het echt wel kan.’

‘Ik vind het heel mooi dat jij veel vertrouwen in en verantwoordelijkheid bij de werkgroep hebt gelegd’, analyseert Wijn de rol van Vinke. ‘Je hebt de werkgroep letterlijk de opdracht gegeven dit te gaan doen. Om keuzes te maken, om een advies te maken voor de stuurgroep en dat ook voor te bereiden. Dus: maak keuzes, bespreek het met elkaar, ik heb vertrouwen in jullie, maar jullie hebben het mandaat om dit te doen. En dat vonden ze heel spannend. Het idee van: ‘ik sta achter je ook als het fout gaat’, is wat Cora Vinke de betrokkenen meegaf. ‘Door dat vertrouwen te laten zien en te laten voelen en hen ook de verantwoordelijkheid en zelfstandigheid te geven om daarmee aan de slag te gaan.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

‘Het hele proces heeft geholpen om bij alle betrokken partijen de mist op te laten trekken’, verklaart Vinke. ‘Met name bij de werkgroep, maar ook wel bij de stuurgroep van de Onderwijscode, omdat duidelijk is geworden wat het betekent en vraagt om ons onderwijs te flexibiliseren. Betrokkenen hebben met elkaar nagedacht en gezien wat er in andere expertises gebeurt, er is van elkaar geleerd, over muren heen gekeken en we hebben gezamenlijk keuzes gemaakt. Dat is als erg waardevol ervaren’

Daarnaast heeft het inzicht in de studentenreis ook veel opgeleverd. Want als je de volgorde en het tempo van je opleiding zelf bepaalt, dan verandert er veel. Welke kaders zijn er dan nodig voor onderwijs en examineren, studentbegeleiding, onderwijs en logistiek? Deze vertaalslag heeft iedereen erg geholpen. ‘Het systeem is een belangrijke factor, maar wat betekent het eigenlijk voor hoe we ons onderwijs zelf gaan inrichten en aanbieden? Het mbo leidt niet alleen op voor een vak, we hebben ook een belangrijke vormingstaak. Studentbegeleiding is heel belangrijk. Want als je niet meer je eigen opleiding volgt omdat je de volgorde of en het tempo van je opleiding zelf bepaald, dan verandert er veel: het groepsdeel, het onderdeel zijn van de één klas. Je zit niet meer in één klas want je gaat misschien in verschillende klassen opereren. Studenten gaven dit gelijk aan: ik wil me ergens onderdeel van voelen. Dan is de vraag hoe je dat organiseert, die studentbegeleiding en dat groepsgevoel.’

‘Wat mij positief heeft verrast, is de cohesie in de werkgroep die is bewerkstelligd’, besluit Vinke. ‘Dat ik ervoer dat het ook van hén was wat ze opgeleverd hebben. De werkgroep was kritisch: ‘Nog een woord erbij, nog een woord eraf’, maar daarmee werd het ook van hen. Jasmijn Wijn heeft het voor elkaar gekregen dat betrokkenen zich echt eigenaar zijn gaan voelen en nu voldoende handvatten en richting hebben om onderwijs flexibilisering verder op te pakken en de rest van de school hierin mee te nemen!’

‘Betrokkenen zijn zich echt eigenaar gaan voelen en hebben nu voldoende handvatten en richting om flexibilisering verder op te pakken en de rest van de school hierin mee te nemen!’

Cora Vinke, directeur van het Dulon College en verantwoordelijk voor de flexibilisering van het onderwijs binnen COG-mbo en Jasmijn Wijn, adviseur Onderwijs bij Turner.

Cora Vinke

Directeur van het Dulon College en verantwoordelijk voor de flexibilisering van het onderwijs binnen COG-mbo

Jasmijn Wijn

Adviseur Onderwijs bij Turner

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Onderwijs?

Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst. Lees hier meer over Turner Onderwijs.

 

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Meer opdrachten

Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

Adviseurs Frits Korthals Altes en Patrick Eppink van Turner stonden algemeen directeur Ronald van Lier van BS&F bij de doorontwikkeling van Gezondverzekerd.nl. Het is het verhaal van een adviesbureau dat een slimme IT-oplossing bedacht voor het aanvragen van een zorgpolis. ‘Je moet niet proberen alle innovatie zelf voor je rekening te nemen.’

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Energie & Utilities
Alexander Bruinsma

Liander

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag én de energietransitie. Maar de structurering van de administratieve afhandeling van projecten verliep niet soepel en stond opschaling in de weg. Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem. Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Accolade

De zorgkloof – een toename van het aantal cliënten, een afname van het aantal medewerkers – zet veel zorgorganisaties voor het blok. Hoe moeten zij de zorg inrichten? Anne Bosman, bestuurder van Accolade Zorg, schakelde Edwin Schippers van Turner in voor het opstellen van een nieuwe strategie. Het draait om keuzes maken en innoveren, met behoud van de christelijke identiteit, vertelt Bosman.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Lees meer »
Industrie en Technologie
Alexander Bruinsma

Merford

Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.

Lees meer »
Publieke sector
mkan

UWV WERKbedrijf

Het UWV WERKbedrijf begeleidt werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk. De dienstverlening de afgelopen jaren in toenemende mate gedigitaliseerd. Toch hebben veel werkzoekenden behoefte aan persoonlijk contact en maatwerk.

Lees meer »
Energie & Utilities
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »
Onderwijs
Cor Barelds

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Lees meer »