“Oog voor elke stakeholder”
In het kort:
- De Vier Windstreken stond voor een complexe uitdaging: financieel herstel, organisatieontwikkeling en onderwijskwaliteit moesten gelijktijdig verbeteren.
- Eigenaarschap en verbinding werden verankerd in alle lagen van de organisatie.
- Heldere keuzes in besturing en structuur brachten focus en executiekracht.
- Hierdoor ontstond ruimte voor groei, betere besluitvorming en gedeeld eigenaarschap.
- De organisatie is financieel gezond, onderwijs en medewerkerstevredenheid zijn sterk verbeterd.
Casestory De Vier Windstreken: Turner spreekt met voorzitter College van Bestuur, Diana Lorier-Kooi van de Vier Windstreken over het besturen van het verander- en verbetertraject van De Vier Windstreken.
“Oog voor elk kind” is het motto van De Vier Windstreken, een groep basisscholen in Zuid Holland. Turner spreekt Diana Lorier over het besturen van het verander- en verbetertraject waarmee De Vier Windstreken zich de afgelopen jaren heeft opgericht. Door oog voor alle stakeholders en continu werken aan alle elementen ontstaat duurzaam resultaat. ”Als leider wil je de omstandigheden creëren waarin de organisatie op zijn best kan ontwikkelen”. Net als het motto van de scholengemeenschap dus.
1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?
Ruim zes jaar geleden verkeerde De Vier Windstreken financieel, organisatorisch en qua onderwijskwaliteit in zwaar weer. De uitdaging was om in veel dimensies tegelijk te ontwikkelen: groei (schaalgrootte), kwaliteit en identiteit. En dat in een periode waarin Corona samenwerken bemoeilijkt, de arbeidsmarkt voor onderwijzend personeel bepaald niet meewerkt en voor groei in de regio enorm veel stakeholders met de neus dezelfde kant op moeten kijken. Geen eenvoudige klus.
“Het was een reis van continu balans zoeken”, zegt Diana. Evenwicht tussen richting geven en drive ontginnen, tussen keuzes en draagvlak, lastige gesprekken en inspirerende vergezichten. Met als pijlers samen verbinden, samen leren, samen ontwikkelen heeft De Vier Windstreken de matige startpositie inmiddels omgezet in een stevig kwalitatief en financieel fundament en een lerende organisatie die het elke dag opnieuw een stapje beter doet voor de kinderen op haar scholen.
Turner heeft De Vier Windstreken gedurende langere tijd op verschillende momenten en manieren terzijde gestaan, waardoor het eigenaarschap volledig bij het management van De Vier Windstreken lag. Na het goed neerzetten van de (verander-)strategie is een bijdrage geleverd aan het vormen van clusters, de inrichting van de besturing van de scholen, het opzetten van een projectorganisatie en is gewerkt aan enkele individuele en collectieve ontwikkeltrajecten. Voor draagvlak en eigenaarschap was ontwikkeling van management en medewerkers leidend in het realiseren van de veranderingen.
2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?
Een groep scholen is geen maakbare samenleving. Alleen samen maken we de scholen sterker, groter en beter. Terugkijkend is het zeker ook de ‘tone of leadership’ die het verschil heeft gemaakt. Bescheiden als Diana is, roemt zij vooral de leerkrachten, het ondersteunend personeel, directeuren, ouders en bestuursbureau die zich positief ontwikkeld hebben. Maar gaandeweg het interview valt niet te ontkennen dat precies dát – haar dienend-leiderschap – essentieel was. Niet als kreet, maar écht. Natuurlijk was daarin een denkraam of ordening nodig, maar niet om vanuit te ontwerpen alsof je zo van A naar B komt. Ook het betrekken en aantrekken van de juiste mensen was essentieel. Maar het is vooral de reis waar de focus ligt: steeds weer vanuit gezamenlijke inzichten een stap verder zetten. Verandering, gedragen van onderop.
3. Hoe is de executie tot stand gekomen?
De aanpak om de strategie van papier af te halen bestaat uit een combinatie van ‘hard’ en ‘zacht’. Structuren helpen daarin. Om de organisatie naar een hoger plan te tillen is het nodig de juiste structuur te kiezen, met scherpe verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De Vier Windstreken heeft zo qua organisatieontwikkeling toegewerkt naar clustervorming, zodat de span of control van het bestuur en de ruimte voor autonomie van de onderwijsdirecties optimaal werkten. Maar veranderen vraagt ook om verbinden. Mensenwerk. Verbindingen maken en vasthouden, ook als er tegengestelde belangen of inzichten zijn, is een kunstvorm. Kijk alleen al naar de vele tientallen stakeholders die allemaal op hun manier een steentje bij willen dragen aan goed onderwijs. In en rondom de klaslokalen, maar ook met partijen als onderwijsinspectie. ’Daarnaast valt er nog veel te verbinden met partijen als de onderwijsinspectie, gemeenten, GMR (gemeenschappelijke medezeggenschapsraad), collega-bestuurders in de regio, Raad van Toezicht. Het is onmogelijk iedereen altijd overal te geven wat gewenst is, het is wel zaak te genereren wat nodig is. Dit lukt niet voor iedereen op hetzelfde moment in dezelfde mate. Executie is dus met oog voor de persoon en situatie. Volhouden. Dienen. En dan komt de beweging er wel. Een kwestie van strak sturen op verbinding.
Typerend voor de passende bestuursstijl is het sturen op dienend-leiderschap in teams. Gebonden aan waarden, verbonden door missie en doel. Daar continu aan appelleren en werken aan eenheid van kwaliteit en prestaties. Groot vraagstuk in organisaties als deze is daarin het onderscheid tussen wat is goed voor het geheel en wat voor alleen mijn deel. Iedereen heeft meer dan een belang, wat weegt wanneer het zwaarst? Door begrip te hebben voor elk individueel vraagstuk maar toch te verleiden naar het collectieve en te laten zien dat in die oplossing ook het deelbelang terugkomt, bouw je aan vertrouwen. Toch gaat dit niet altijd van een leien dakje en is het soms niet pais en vree. Beleid is pas af als het af is. Vervolgens telt enkel het resultaat. En dat motiveert.
Weerstand is er ontegenzeggelijk. En dat is ook goed. De stijl van Diana is om het schuren te accommoderen: “Weerstand is oké, elk standpunt mag er zijn, het proces doet z’n werk, zolang het maar niet oeverloos wordt. Dan moet je ingrijpen.” Ook hier weer de combinatie van ‘hard’ en ‘zacht’ dus. De belangen van de verschillende teams gaan vaak samen, maar niet altijd. Dat is geven en nemen. Vanuit het ‘geheel’ is het dan soms reëel het belang van de minderheid op andere manieren te compenseren. Door het proces respectvol samen uit te voeren, vergroot het eigenaarschap. Gedragen besluiten zijn beter. Het proces doet z’n werk, maar het gaat niet vanzelf. Dat kost veel tijd, maar levert ook veel op. De ontwikkeling van mensen, die vervolgens werk uit handen kunnen nemen. Doordat ze niet alleen IN de organisatie werken, maar ook AAN de organisatie werken. Het is net als tuinieren: een echte tuinier blijft goed kijken welke interventies nodig zijn, en welke vooral ook niet.
4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden?
Ontwikkelen van de onderwijsorganisatie in alle facetten door oog te houden voor alle stakeholders maakt dat de organisatie in een positieve spiraal is geraakt. De kwaliteit van onderwijs, de kostenbasis (van rode naar zwarte cijfers), de medewerkerstevredenheid en het aantal aanmeldingen van kinderen. De stakeholders hebben er baat bij.
D4W maakt naam. Het wordt binnen en buiten de regio inmiddels gezien als een aantrekkelijke speler. De arbeidsmarkt voor onderwijspersoneel is nog steeds niet gemakkelijk, maar het overheersende gevoel van trots, welkom, ertoe doen, oog en hart voor ieder kind en de saamhorigheid met elkaar maakt een groot verschil.
5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?
Voor het antwoord op die vraag refereert Diana aan de bestuursstijl. Langjarige verandering vergt zorgvuldig navigeren. Met een innerlijk kompas, gebaseerd op christelijke waarden als integriteit en naastenliefde, met een eerlijk motief om van betekenis te zijn voor kinderen en collega’s. Geen grote meeslepende concepten maar met de juiste hulp behoedzaam, gedecideerd en koersvast kleine stappen maken in een ambitieuze richting. Dat is geen vanzelfsprekendheid, dat is geven en nemen.
‘En het mooie is’, zegt Diana daarin tot besluit, ‘dat je vertrouwen geven ook terugkrijgt, als een soort actie – reactie’. Er ontstaat een positieve spiraal als je besluit om in vertrouwen te delen en het met de andere keyplayers samen te doen. Je krijgt vertrouwen als je daar in al je kwetsbaarheid écht in gaat staan. Met oog en hart!
Diana Lorier-Kooi, voorzitter College van Bestuur De Vier Windstreken
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Meer weten over Turner Onderwijs?
Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.
Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen.
Maak een afspraak
Meer opdrachten
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
Hoe Roads met Turner scherpere keuzes maakt in diensten, locaties en positionering
Roads, onderdeel van Arkin, richt zich op participatie, re-integratie en begeleiding van mensen met psychische of verslavingsklachten. Met een vanuit de historie breed gegroeid aanbod en afzetgebied wil Roads haar
Hoe Stichting Salvage met ondersteuning van Turner een concrete visie op haar toekomst ontwikkelde
Stichting Salvage kijkt na de implementatie van een nieuw operationeel systeem vooruit: wat vraagt de toekomst, en welke keuzes zijn nodig om relevant te blijven? Met ondersteuning van Turner ontstond
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
EOC nam strategie én executie onder de loep
De maritieme verzekeraar EOC vroeg Turner om de strategie te challengen en blind spots bloot te leggen. In zes sessies werd de link tussen strategie en executie structureel versterkt. Het
Zorg bij jou: de strategie-executie van hybride zorg, dicht bij de patiënt
Zorg bij jou, een initiatief van de zeven Santeon-ziekenhuizen, ontwikkelt hybride zorg die patiënten thuis ondersteunt en zorgprofessionals ontlast. Turner begeleidde de strategie-executie: van kleinschalige pilots naar een landelijke coöperatie
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en
HAN vernieuwt portfoliomanagement
De HAN werkt aan een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek. Een strategie met oog voor financiële én maatschappelijke opbrengsten. Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en richtinggevende
LLO werkend krijgen? Zo pakt Talland College het aan
Hoe maak je LLO werkend binnen een fusieorganisatie met twee verschillende culturen en beperkte capaciteit? Talland College laat zien dat het kan – met een scherpe visie, duidelijke rolduidelijkheid en