Carlo Segers (Firda): ‘De scheiding tussen werk en privé vind ik niet zo vanzelfsprekend’

Strategische koers voor Firda

Dimphy Peters van Turner fungeerde twee periodes als interim directeur bij Het Friesland College, de mbo-instelling in Leeuwarden die na een recente fusie als Firda door het leven gaat. Ze werkte nauw samen met Carlo Segers, lid van het College van Bestuur, en raakte onder de indruk van de manier waarop hij leiding geeft. Segers: ‘Natuurlijk willen we vakmensen afleveren, maar we geven ze nog veel meer mee.’

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

In 2019 had het Friesland College een interimdirecteur nodig voor de mbo-opleiding Life Sciences. Deze specifieke opleiding was een gezamenlijk initiatief van twee verschillende onderwijsinstellingen, maar de samenwerking verliep stroef. ‘Het was al jaren een moeilijk verhaal’, vertelt Carlo Segers, lid van het College van Bestuur. ‘We moesten iets doen. Bij de sollicitatieronde raakte ik meteen enthousiast over Dimphy. Niet alleen vanwege haar cv, maar ook vanwege een specifieke opleiding die ze had gevolgd. Los daarvan viel mij op hoe zij het gesprek voerde. Ze ging steeds dieper in op onderwerpen door zelf ook vragen te stellen. Niet alleen over de inhoudelijke problematiek, maar bijvoorbeeld ook over de relaties tussen leidinggevende en team en binnen het team zelf. Ik dacht: we zitten met de juiste persoon aan tafel.’

Dimphy Peters startte voor Turner in 2011. Haar eerste opdracht was eveneens bij een onderwijsinstelling: Hogeschool Inholland. Sindsdien speelt het onderwijs een grote rol in haar praktijk, al doet ze ook opdrachten in andere sectoren. De specifieke opleiding die ze volgde, een driejarige leergang van Phoenix Opleidingen, had Segers zelf ook gedaan. ‘Een opleiding met 24 deelnemers, die samen het belangrijkste cursusmateriaal vormden, begreep ik al snel’, zegt Segers. ‘Onder elke stoel stond een doos tissues. Een interessante ervaring, kortom.’

Na het aantreden van Peters werd Segers al snel bevestigd in zijn observatievermogen, vertelt hij. ‘Ik kreeg meteen signalen dat Dimphy heel goed is in het leggen van relaties, niet alleen met individuen, maar ook met teams, en ook het vermogen heeft om in de ene relatie iets anders te doen dan in de andere. Ze heeft bovendien heel snel de pijnpunten geïdentificeerd. De onderwijsresultaten waren niet goed, mede als gevolg van de verstoorde relatie tussen de twee bloedgroepen.’

De twee instituten die de samenwerkingsschool in het leven hadden geroepen, kenden duidelijk verschillende culturen. Dat botste, stelde Peters vast. ‘De opdracht was om een aantal zaken op orde te brengen, zoals de onderwijsresultaten, en te zorgen dat de bereidheid voor samenwerking groter zou worden’, vertelt ze. ‘En dan lag er nog het vraagstuk voor de toekomst. Moest deze opleiding ook in de toekomst in deze vorm, als samenwerkingsschool, blijven voortbestaan? Of was het zinvoller om de opleidingen terug te brengen naar de moeders, dus op te splitsen?’

De cultuurverschillen kwamen aan het licht in kleine, operationele problemen, zoals het aantal werkplekken voor de werknemers van de beide instituten. Kon iemand van de ene bloedgroep wel in de kamer van de andere bloedgroep gaan zitten als er geen plek was bij collega’s uit zijn eigen team? Peters loste zulke problemen op door duidelijk grenzen te stellen. ‘Als in de kamer van de andere instelling een werkplek vrij is, kun je er toch gewoon gaan zitten?’ Op andere onderwerpen zocht ze eerder naar de verbinding.

Segers: ‘Dimphy heeft een goed gevoel voor de verhouding tussen inhoud, proces en relatie, die ik beschouw als een drie-eenheid. Als ik een beslissing moet nemen, vraag ik me ook altijd af wat de impact van dat besluit is op die drie niveaus. Dat is een tweede natuur geworden.’

Peters zocht Segers op als ze feedback nodig had. ‘Als ik ergens mee zat, of ergens over twijfelde, kon ik altijd bellen. Carlo is zeer benaderbaar. Heel prettig. Soms hadden we ook pittige discussies. Maar dat heeft nooit onaangenaam gevoeld.’ Segers: ‘Ik hoef het ook niet overal mee eens te zijn. Jouw beslissing hoeft niet de mijne te zijn. Er is ruimte om met elkaar van mening te verschillen.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Carlo Segers ziet een gebeurtenis die bepalend is geweest voor het verdere verloop van het onderzoek naar de toekomst van de opleiding. ‘Dimphy heeft het initiatief genomen om met alle mensen van de beide betrokken instellingen bij elkaar te komen. Daarmee waren de problemen nog lang niet opgelost, maar het was wel het moment waardoor iedereen doordrongen raakte van de problematiek. We gingen de stappen zetten die Dimphy in haar hoofd had. Ten eerste kwam de focus op de onderwijskwaliteit te liggen en ten tweede werd duidelijk dat er een plan voor de toekomst moest komen. Die stappen waren nog niet gerealiseerd, maar dat moment betekende wel een psychologische doorbraak bij de betrokkenen.’

Ik had de opdracht om tot een breed gedragen plan van aanpak te komen, legt Dimphy Peters uit. ‘In het begin heb ik me toegelegd op de verbinding, zowel op het relationele vlak als op de inhoud. Begrijpen hoe de processen verlopen, hoe de mensen met elkaar omgaan. Vervolgens heb ik een groot aantal interventies met collega’s georganiseerd om inzichtelijk te krijgen waar de problemen vandaan kwamen en welke stappen voorwaarts er gezet konden worden. We brachten het gesprek op gang in verschillende samenstellingen, in duo’s, trio’s of grotere groepen. Daarmee ontstond er een gevoel van veiligheid, waardoor mensen zich sneller durfden uit te spreken.’ Onvermijdelijk kwam op zeker moment de vraag over de toekomst op tafel. Peters: ‘Daar kwam uit dat het wijs was om de opleiding op te splitsen. Een deel ging terug naar het toenmalige Nordwin, het andere deel ging naar het Friesland College. En daarmee was mijn opdracht ook klaar: de opleiding waar ik leiding aan gaf, zou niet meer in die hoedanigheid bestaan. Toen heb ik de zaken overgedragen aan de collega’s die het daarna zouden oppakken. Zij namen de ontvlechting voor hun rekening. Een aantal maanden benaderde Carlo mij opnieuw voor een andere opleiding, waar ook een samenwerkingsvraagstuk lag.’

3. In welke zin komt uw manier van leidinggeven overeen?

De manier waarop de twee leidinggeven heeft zeker raakvlakken, zegt Dimphy Peters. ‘Jij, Carlo, denkt vooraf heel erg goed na. Je creëert ruimte om alle aspecten aan bod te laten komen. Ik reflecteer altijd naderhand op wat ik heb gedaan. Ik analyseer of ik alle aspecten en niveaus wel heb aangeraakt.’ Segers: ‘Ik ben inderdaad vanaf het begin scherp. Wanneer ik met een nieuwe samenwerkingspartner te maken krijg, houd ik in de vergaderzaal al tijdens het informele gedeelte in de gaten hoe mensen zich opstellen. Wie neemt het woord, welke impact heeft hetgeen hij of zij zegt? Als je dat goed in de gaten houdt, weet je na twee keer al hoe de hazen lopen.’

Bij de gezamenlijk aangestuurde opleiding zag Segers ook al snel dat er onderling veel gevoeligheden waren. ‘Ooit is die gezamenlijke opleiding met veel enthousiasme opgezet, en zo moet je er ook naar kijken’, zegt hij. ‘Ook al werd het later een struggle, ik probeer dan toch op zoek te gaan naar het oorspronkelijke enthousiasme. Maar dat is niet gemakkelijk. Je hebt steeds te maken met twee systemen. Het kan zijn dat het bovenste deel van de ijsberg er best goed uitziet, maar daaronder ligt vaak het probleem. Het kunnen kleine dingen zijn, die een grote impact hebben. Denk aan de kerstcadeautjes. Doet de ene organisatie het anders dan de andere? Het feit dat er twee bloedgroepen zijn, blijft altijd terugkomen.’

Als interimleidinggevende bleef Dimphy Peters steeds in gesprek met twee bestuurders, één van Friesland College en één van Nordwin. ‘We hadden snel het vertrouwen dat Dimphy de juiste dingen oppakte en dat we haar konden loslaten. Zij doet haar ding, en dat bedoel ik positief. In onze gesprekken hield ik steeds twee zaken in de gaten. Ten eerste dat ik vertrouwen bleef houden, dat ik dus een zeker comfort voelde bij het spoor dat zij inhoudelijk volgde. Welke thematieken komen op tafel? Mis ik iets? En ten tweede natuurlijk de relaties. Hoe gaat zij om met het team? En hoe met de leidinggevenden? Dat is niet altijd even gemakkelijk, vaak spelen er dingen onder de oppervlakte. Ook stelde ze mij regelmatig lastige vragen. Haar doortastendheid en vasthoudendheid gaven mij vertrouwen. Ze ziet het en ze durft ook moeilijke onderwerpen te agenderen. Dat was heel prettig.’

4. Welk type leiderschap is dat?

Carlo Segers houdt niet van labels, zegt hij. ‘Afgezien van dat driehoekje dat ik al noemde, heb ik wel een specifieke manier ontwikkeld om een cultuur te analyseren. Ik hanteer vier ontwerpregels. Ten eerste: ik hou ervan als leiders zorgen dat er een collectieve ambitie ligt. Ik lette dus op of Dimphy bezig was een collectief te smeden voor het plan. Het antwoord was ja. Ten tweede: heeft ze aandacht voor collectief leren? Dan heb ik het over het kweken van verbondenheid in de collectiviteit. Dat is een vorm van reflectie, van leren. Ten derde: zijn alle partners binnen en buiten de organisatie aanwezig om aan het plan te werken? En ten vierde: zorgt ze voor – wat ik omschrijf als constructieve wrijving. Dat vind ik heel belangrijk, zonder wrijving kom je niet vooruit. Dimphy en ik hebben bijvoorbeeld pittige discussies inzake het beleid rondom corona. Dat ging er best fel aan toe. Dat is goed, zolang het niet persoonlijk wordt. Wie het gelijk aan zijn zijde krijgt vind ik niet zo belangrijk. Zij maakte het onderwerp bespreekbaar, en dat maakt het fris.’

5. Was deze opleiding een goede les voor de fusie tussen het Friesland College en ROC Friese Poort? Fungeerde deze ervaring als een soort spiegel?

Het is leerzaam geweest, erkent Carlo Segers, maar een fusie met Nordwin lag niet voor de hand. Het Friesland College is – net als ROC Friese Poort – een ‘grijs’ ROC, met veel nadruk op techniek en veiligheid, Nordwin was een ‘groen’ ROC, met nadruk op landbouw, voedsel en milieu. ‘Als bestuurder ben je natuurlijk bezig met wat er de komende tien jaar gaat veranderen en op welke veranderingen je moet inspelen. Met Friese Poort zijn we in dezelfde periode ook een gezamenlijke opleiding gestart, speciaal voor de bouw. Van een fusie was nog lang geen sprake. We hadden gemakkelijk nog vijf of tien jaar zelfstandig kunnen opereren. Maar we wisten wel dat we op lange termijn, gezien onder andere de demografische ontwikkeling, beter samen kunnen gaan. We waren elkaar dus wel een beetje aan het aftasten.’

6. Succesbepalend in leiderschap is authenticiteit. Hoe kijken jullie daar tegenaan? En wat is de impact ervan?

Voor Dimphy Peters is het van belang dat zij zo nu en dan letterlijk stilstaat. Ze vindt rust in meditatie en yoga. ‘Dat helpt mij te beseffen hoe ik mij voel en wat dat zegt over mijn werk. Als ik een lastig gesprek voer, en het heel soms even kwijtraak, merk ik dat fysiek. Dan gebruik ik mijn ademhaling om weer tot mezelf te komen. En daarnaast vraag ik vaak om feedback. Heb ik het juiste gedaan? Wat heeft dat bij jou teweeggebracht? Zo ontstaat er een heel open manier van communiceren, een open dialoog. Die reflectie houdt mij scherp op mijn aandeel in interacties.’

Hoewel Carlo Segers niet echt van labels houdt, is authenticiteit wel een aspect waarvan hij zich bewust is. ‘Mensen zeggen wel eens dat ze werk en privé strikt scheiden, maar je bent op je werk toch niet zo heel anders dan thuis? Dat is misschien wel een graadmeter voor authenticiteit. Ik vind het juist interessant om met mijn kinderen en mijn partner te reflecteren op hoe ik mij opstel. Daarnaast hecht ik aan dualisme. Ik vind het prettig om te sparren met kritische mensen.’

De impact van authenticiteit is nog niet zo eenvoudig vast te stellen. Segers denkt dat er wel een match moet zijn tussen wie je bent en wat je rol is. ‘Natuurlijk benader je verschillende betrokkenen – docenten, leerlingen – anders, maar ik hou enorm van synchroniciteit. Je visie op leren moet voor mij synchroon lopen met hoe je bestuurt, en zelfs met de sector waarin je werkt. Dat moet gewoon bij elkaar passen.’

Dat is een visie waar Dimphy Peters zich goed in kan vinden. ‘Eén van de belangrijke redenen waarom ik graag in het onderwijs werk, is dat wat wij doen als leidinggevenden heel erg lijkt op wat wij voor onze doelgroep doen. Zowel leiders als het onderwijzend team geven sturing aan ontwikkeling van een individu, team of organisatie. Daarmee komt iedereen het best tot zijn recht, voelt zich het meest gewaardeerd en wordt het beste resultaat bereikt. Het concept van de lerende organisatie vertaalt zich in het primaire proces van een onderwijsinstituut.’ Segers: ‘Het draait in het onderwijs niet alleen om het economisch nut. Wij leveren per jaar vijfduizend studenten af in deze regio. Dan kijk je ook naar andere zaken, zoals welzijn, gezondheid en empowerment.’ Peters: ‘Als je bij die groep een vonk kan laten overslaan voor het belang van continu leren, hebben ze daar de rest van hun leven profijt van.’ Segers: ‘Dat niet alleen. We willen vakmensen afleveren, maar we geven ze veel meer mee. Denk aan sociaal-normatieve competenties. Hoe gaan we met elkaar om in dit land? Daar hopen we toch ook een bijdrage aan te leveren.’

Carlo Segers in gesprek met Dimphy Peters

Carlo Segers
Lid van het College van Bestuur

Dimphy Peters
Senior Manager Turner Onderwijs

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Onderwijs?

Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst. Lees hier meer over Turner Onderwijs.

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Meer opdrachten

Onderwijs
Alexander Bruinsma

Firda

Dimphy Peters van Turner fungeerde twee periodes als interim directeur bij Het Friesland College, de mbo-instelling in Leeuwarden die na een recente fusie als Firda door het leven gaat. Ze werkte nauw samen met Carlo Segers, lid van het College van Bestuur, en raakte onder de indruk van de manier waarop hij leiding geeft. Segers: ‘Natuurlijk willen we vakmensen afleveren, maar we geven ze nog veel meer mee.’

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Leger des Heils

Het Leger des Heils benaderde Turner voor advies over een nieuwe strategische koers. Binnen de nieuwe strategische koers moet de focus liggen op ‘de deelnemers’, de doelgroep van het Leger des Heils. Deze is bijzonder, omdat de doelgroep kampt met meervoudige problematiek en daardoor vroegtijdig verouderd.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Energie & Utilities
Alexander Bruinsma

Liander

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag én de energietransitie. Maar de structurering van de administratieve afhandeling van projecten verliep niet soepel en stond opschaling in de weg. Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem. Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Accolade

De zorgkloof – een toename van het aantal cliënten, een afname van het aantal medewerkers – zet veel zorgorganisaties voor het blok. Hoe moeten zij de zorg inrichten? Anne Bosman, bestuurder van Accolade Zorg, schakelde Edwin Schippers van Turner in voor het opstellen van een nieuwe strategie. Het draait om keuzes maken en innoveren, met behoud van de christelijke identiteit, vertelt Bosman.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Lees meer »
Industrie en Technologie
Alexander Bruinsma

Merford

Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.

Lees meer »
Publieke sector
mkan

UWV WERKbedrijf

Het UWV WERKbedrijf begeleidt werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk. De dienstverlening de afgelopen jaren in toenemende mate gedigitaliseerd. Toch hebben veel werkzoekenden behoefte aan persoonlijk contact en maatwerk.

Lees meer »
Energie & Utilities
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »