Hogeschool Utrecht: We vonden elkaar in de aandacht voor de executiekracht.
- Hogeschool Utrecht heeft onderwijs, onderzoek en werkveld ondergebracht in vier expertisegebieden, van waaruit zij maatschappelijke vraagstukken oppakt.
- Hogeschool Utrecht wilde de extra middelen voor toegepast onderzoek optimaal benutten door de expertisegebieden met een kennis- en innovatieagenda goed werkend te krijgen.
- De kennis- en innovatieagenda is tot stand gekomen door van buiten naar binnen te kijken.
- Maatschappelijke thema’s en vraagstukken werden leidend en bieden zo ruimte aan zowel domeinspecifieke als crossover inzet van mensen en middelen.
- Om de nieuwe expertisegebieden goed te laten werken was het nodig om het belang van samenwerking en verbinding goed bij alle medewerkers onder de aandacht te brengen.
- De doorbraak in deze opdracht kwam door de nadruk te leggen op de executie van de strategie.
Casestory Hogeschool Utrecht: Wilma Scholte op Reimer, lid en aankomend voorzitter van het College van Bestuur van de HU in gesprek met Turner adviseur Caecilia Moerdijk over de strategieopdracht.
Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda. Binnen de expertisegebieden wordt nu gewerkt met een kennis- en innovatieagenda die gestoeld is op belangrijke maatschappelijke vraagstukken op het gebied van gezondheid en zorg, onderwijs, digitale samenleving en duurzaamheid. Zo draagt de HU bij aan een open, duurzame en rechtvaardige maatschappij.
1. Wat was het vraagstuk waarvoor u Turner heeft ingeschakeld? Waarom was dat noodzakelijk? Wat was er zo ingewikkeld aan?
Sinds het begin van deze eeuw groeit de aandacht voor praktijkgericht onderzoek. Zo ook op de HU. ‘In het hoger onderwijs word je opgeleid tot professional met innovatievermogen’, vertelt Wilma Scholte op Reimer, lid en aankomend voorzitter van het College van Bestuur van de HU. ‘Onze studenten zijn nauw betrokken bij zowel grote maatschappelijke vraagstukken als kleinere initiatieven. Denk bijvoorbeeld aan de renovatie van jarenvijftigflats of het HU Gezond&Wel Centrum dat zich richt op de zorg dichter bij huis organiseren. In veel van zulke vraagstukken komen praktijk, onderwijs en onderzoek samen. Daarom moest naast het onderwijs ook het onderzoek een prominente plaats krijgen in de visie van de HU.’
De visie was in de zomer van 2022 klaar. Scholte op Reimer: ‘Het gevaar is dat zo’n visie blijft liggen. Papier is geduldig.’ Een eerste stap in de executie was al gezet, door onderwijs en onderzoek bij elkaar te brengen in vier zogenaamde expertisegebieden: Samen Gezond, Samen Duurzaam, Samen Lerend en Samen Digitaal. Daarin komen verschillende disciplines samen om ook de ingewikkeldere vraagstukken op te kunnen pakken. Desondanks merkte de HU al in het voorjaar dat het opzetten van een integrale kennis- en innovatieagenda, geinspireerd door de behoeften van de buitenwereld, ingewikkeld zou zijn. Een sessie met ruim dertig directeuren, van de 22 onderwijsinstellingen, vier kenniscentra en zes ondersteunende diensten, bevestigde de uitdaging: ‘Iedereen reageerde in eerste instantie vanuit zijn eigen expertise. Maar dat is niet wat wij willen:
‘Het gevaar is dat zo’n visie blijft liggen. Papier is geduldig.’
het perspectief van de buitenwereld moet centraal staan, het doel is de kwaliteit van de samenleving vooruitbrengen’, vertelt Scholte op Reimer.’ Hoe krijg je onderwijzers en onderzoekers zo ver te werken aan een gezamenlijke agenda? De HU wilde niet vertragen maar zag ook in dat deze uitdaging veel tijd, aandacht en focus op de uitvoering vroeg. ‘Dat is de reden dat wij Turner hebben ingeschakeld.’
In iets meer dan een half jaar tijd is de kennis- en innovatieagenda geformuleerd en zijn de expertisegroepen werkend en vindbaar. Er was urgentie ontstaan door het bestuursakkoord van de minister. Daardoor kwamen er middelen vrij voor praktijkgericht onderzoek. ‘Maar belangrijker was dat de HU noodzaak en nut van een kennis- en innovatieagenda inzag. Ze wilden écht doorpakken,’ vertelt Caecilia Moerdijk van Turner. ‘Turner was er om te helpen, maar we moesten het zelf doen,’ vult Scholte op Reimer aan. ‘Ik was blij dat Turner ook vond dat er geen nieuw stuk papier nodig was, maar dat de aandacht moest gaan naar de executiekracht. Daar vonden we elkaar in.’
2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?
‘Het budget dat beschikbaar kwam speelde mee, maar was niet de enige trigger,’ zegt Scholte op Reimer. ‘De extra middelen zorgden voor momentum, maar anders hadden we het ook gedaan. We hadden iets extra’s nodig. We wilden bewustzijn kweken dat dit het moment was om mee te gaan doen.’
Turner koos ervoor om aan te sluiten bij de bestaande agenda en ging met behulp van zogenaamde ‘oploopjes’ echt in gesprek. ‘Je zag dat mensen dachten: dit gaat niet voorbij, wij moeten ons gaan verhouden tot die nieuwe, gesynchroniseerde kennis- en innovatieagenda. Dat is natuurlijk best ingewikkeld. Welke nieuwe lectoraten en welke nieuwe masters moeten we ontwikkelen? Wat hebben we nodig voor de nieuwe kennis- en innovatieagenda? Hoe kunnen we de bestaande lectoraten ermee in lijn brengen? Wat zijn de witte vlekken en hoe moeten we die invullen? Hoe sluiten we aan op de maatschappelijke vraagstukken in de regio?’
‘We hebben tegen elkaar gezegd: we moeten keuzes maken, we moeten met elkaar begrijpen wat we hebben opgeschreven zodat we er ook echt wat mee kunnen’, zegt Moerdijk. ‘En dat moeten we niet vanuit het bestuur van boven naar beneden doen, of vanuit de silo’s. We moeten iedereen betrekken, zodat we met z’n allen in actie komen. We zijn zoveel mogelijk op zoek gegaan naar de energie binnen de organisatie. Zowel de positieve energie, de mensen die zich willen inzetten, als de negatieve energie, de mensen met weerstand. Daar hebben wij onze ogen niet voor gesloten. We hebben juist geprobeerd dit in te zetten.’
Het gevolg was dat mensen wakker werden, vertelt Scholte op Reimer. ‘Op die visie kun je niet veel tegen hebben, maar nu werd hij concreet: wat betekent dit voor mij? Lectoren zeiden: hoe past mijn werk eigenlijk bij die kennis- en innovatieagenda? En als dat niet één op één past, wat betekent dat voor mijn lectoraat? Dan komt er onzekerheid. Dat snap ik heel goed: het aandachtsgebied van zowel het onderwijs als het onderzoek moest herijkt worden.’
En daarvoor was iedereen nodig, vervolgt Scholte op Reimer. ‘De nieuwe visie is nadrukkelijk geen saneringsinstrument. We zijn op zoek naar meer gezamenlijke focus. Ook op ingewikkelde vraagstukken. We hebben alle deskundigheid nodig. We hebben niet voor niets het woord samen aan die interessegebieden toegevoegd. Maar toch was het best spannend voor onze mensen.’
3. Hoe is de executie tot stand gekomen?
De belangrijkste voorwaarde voor de executie was het opzetten van een kernteam, vertelt Moerdijk. ‘Daarin hebben we mensen vanuit de hele organisatie samengebracht. Vanuit het onderwijs, vanuit het onderzoek, vanuit de regiegroepen, mensen met een eigen achterban, die zich er ook echt voor wilden inzetten en wisten waar we naartoe gingen. Zo was de organisatie in de breedste zin betrokken.’ ‘Turner heeft aangesloten op onze regiegroepen, maar voor complexe vraagstukken moeten die regiegroepen echt samenwerken’, verduidelijkt Scholte op Reimer. ‘Een mooi voorbeeld is de renovatie van de jarenvijftigflats in Utrecht. Dat project kun je niet alleen doen met het expertisegebied Samen Duurzaam, daar heb je de andere specialismes ook voor nodig. Een ander expertisegebied heeft alles uitgetekend en doorgerekend, weer een ander zocht uit hoe effectief te creëren in samenspraak met de bewoners. Dat is echt een groot succes. Als je nu door Utrecht rijdt, denk je: kijk, daar werken onze studenten, dat zijn wij. Samen zorgen voor een beter Utrecht. De regio is onze campus geworden.’
4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?
Zoals uit het voorbeeld van de renovatie van de jarenvijftigflats al blijkt, profiteren alle stakeholders van de gezamenlijke kennis- en innovatieagenda. De studenten, de medewerkers, maar ook de regio en de inwoners. ‘De kennis- en innovatieagenda is echt geland in de organisatie en is ook niet meer weg te denken’, zegt Scholte op Reimer. ‘Dat komt voor een groot deel door het tempo waarmee we de veranderingen hebben doorgevoerd. Als je het er nog een keertje over gaat vergaderen, en de plannen nog eens bijstelt, gaat het hem niet worden. Alleen al het feit dat we Turner hebben ingehuurd, liet zien dat we serieus waren. Nu vinden mensen het vanzelfsprekend.’
Natuurlijk moet de kennis- en innovatieagenda verder geconcretiseerd worden, maar de medewerkers hebben duidelijk meer richting. ‘Je eigen identiteit is belangrijk, maar als wij als hogeschool meer complexe vraagstukken willen oppakken, kun je dat niet meer uitsluitend vanuit je eigen expertisegebied doen. Daar heb je je collega’s voor nodig. Mensen hebben een inhoudelijke drijfveer, maar als de resultaten zichtbaar worden in de buitenwereld, dan sta je ‘s ochtends nog lekkerder op. Dat is volgens mij wat professionals drijft. Wat kan ik morgen doen om bij te dragen aan de maatschappij? Die gedachte past bij een hogeschool. Samenwerking komt pas van de grond als je iets in te brengen hebt in zo’n samenwerkingsverband.’
Andersom heeft de aangescherpte werkwijze ook veel te bieden voor de medewerkers, zegt Moerdijk. ‘De kennis- en innovatieagenda geeft richting, maar we hebben ook gekeken naar hoe je mensen activeert. We hebben een doorbraak in overleggen gerealiseerd en mensen meegenomen in verhaal én organisatie. Soms wilden mensen wel samenwerken, maar konden ze elkaar niet vinden. Nu is er betrokkenheid georganiseerd, is er een duidelijke plek waar je naartoe kunt.’
‘Door middel van co-creatie en duidelijke en soms scherpe communicatie is het ons samen gelukt. De kennis- en innovatie agenda is er, we kunnen aan de slag.’
5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?
Wat Scholte op Reimer het moeilijkste vond, was goed doseren. ‘Toen Turner aan boord kwam, hadden sommige mensen het gevoel: hèhè, nu gaat er iets gebeuren. Maar er waren ook goede professionals die meer reserve hadden. Die wilden wij niet kwijtraken. Hoe zorg je dat je wel in verbinding blijft met deze mensen en dat ze niet uitchecken? Dat vond ik wel een dilemma. Om dat in zo’n grote organisatie echt goed te doorzien, is niet gemakkelijk. Je zag ook dat het in het ene expertisegebied anders uitwerkte dan in het andere.’ ‘Inhoudelijk was het ene expertisegebied ook verder dan het andere’, zegt Moerdijk. ‘Dat is ingewikkeld: je wil de mensen niet tegenhouden, je wil niet de energie eruit halen.’ Scholte op Reimer: ‘Ja, je moet continu sensitief blijven. We vragen onze mensen niet langer te werken in hiërarchisch georiënteerde teams, maar in opgave-georiënteerde teams, die de blik op de buitenwereld gericht hebben.’
Maar wie is dan verantwoordelijk? Wie heeft het voor het zeggen? De HU is een professionele organisatie. Budgetten moeten beheerd worden, leidinggevenden zijn nodig die met de mensen over hun persoonlijke ontwikkeling nadenken. Werken in een netwerk, rond een opgave, is echt iets anders. Er waren aanzienlijke verschillen. Hoe doseer je dan? En hoe versnel je?
‘Met die verschillen kon Turner goed omgaan. Ze wisten goed waar de drive wel zat en waar meer weerstand bestond. Ze zijn samen met onze medewerkers aan de slag gegaan om stappen voorwaarts te zetten. Door middel van co-creatie en duidelijke en soms scherpe communicatie is het ons samen gelukt. De kennis- en innovatie agenda is er, we kunnen aan de slag.’
Wilma Scholte op Reimer,
lid en aankomend voorzitter van het College van Bestuur
Caecilia Moerdijk, Turner adviseur
Meer weten over Turner?
Turner Strategie-executie wordt voor het derde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.
Meer opdrachten
Hogeschool Utrecht
Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.
Merford
Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.
UWV WERKbedrijf
Het UWV WERKbedrijf begeleidt werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk. De dienstverlening de afgelopen jaren in toenemende mate gedigitaliseerd. Toch hebben veel werkzoekenden behoefte aan persoonlijk contact en maatwerk.
Netbeheerder
Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken
Coloriet
In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.
Snelgroeiende Tech partij cloudservices
Executeerbare groeistrategie en voorwaarden voor executie
Klimmendaal
Op initiatief van Verstegen Accountants uit Dordrecht maakte Edwin Schippers van Turner een organisatiescan van Klimmendaal, een revalidatiecentrum met hoofdkantoor in Arnhem. De organisatie had te maken met verschillende problemen: de gevolgen van een eerdere fusie, de Coronacrisis en daardoor een te ambitieuze veranderagenda. Bestuurder Martijn Kuit was blij met het advies om pas op de plaats te maken.
De Vereende
De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid.
Belron/Carglass
Belron opereert in een krimpende markt. Er zijn steeds minder autoruiten die vervanging of reparatie nodig hebben. Turner heeft Belron ondersteund bij het vinden van een toekomstbestendig en groeigericht businessmodel.
Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit
Innovatie in toezicht houden en handhaven Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) Opknippen van grootschalige en complexe implementatie Opzetten van een implementatie- en vernieuwingsmotor Fors en
Noorderpoort
NIeuwe richting voor Noorderpoort die aansluit op de maatschappij van 2035. Strategie = Executie: strategie direct toetsen aan praktijk via experimenten. Goede aansluiting op behoeften studenten en werkveld. Succesvol 100% digitaal strategietraject
Haagse Hogeschool
Studenten sneller geholpen
Heldere verantwoordelijkheden onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel
Handzaam verbeterplan voor cruciaal proces: toetsing & examinering. Versnelling op taaie dossiers: fraude-detectie en online toetsing
