Marc Otto, voorzitter CvB NHL Stenden over portfoliomanagement in het onderwijs: ‘Je kunt niet zomaar alles wegstrepen en opnieuw beginnen’.

Het is alweer zeven jaar geleden dat de hogescholen NHL en Stenden in Noord-Nederland fuseerden tot NHL Stenden. Met locaties in Assen, Emmen, Groningen, Leeuwarden, Meppel, West-Terschelling en Amsterdam is daardoor in 2018 een enorme hogeschool ontstaan, met bijna 25.000 studenten en zo’n 2.300 medewerkers. Naast alle positieve effecten waren er ook zaken die minder goed uitpakten, zoals de overlap in sommige opleidingen. ‘Zodra het stof van de fusie was neergedaald, zijn we naar ons portfolio gaan kijken’, vertelt Marc Otto, sinds 2020 lid van het College van Bestuur. ‘We hadden op dat moment gewoon te veel opleidingen. Niet alleen vanwege de dubbelingen, maar ook opleidingen die te klein waren om overeind te houden.’

Het bestuur van NHL Stenden heeft in de jaren na de fusie een aantal slagen gemaakt, vertelt Otto, in samenwerking met de adviseurs van Turner ‘We hebben alle cijfers uitgebreid bekeken, maar ik moet toegeven dat die eerste exercitie weinig concrete interventies heeft opgeleverd. Soms, als we een te kleine opleiding bespraken, moesten we constateren dat die net was begonnen. Een andere opleiding was beeldbepalend: die konden we ook niet uitfaseren. En zo ging dat door. En vergis je niet: een opleiding opheffen kost ook geld. Dit proces was vooral belangrijk om te komen tot een ander patroon in het leiderschapsteam van NHL Stenden. Hoe voer je samen het gesprek over het portfolio. Dan zoek je ook de weerstand op.’

De tweede slag

Voor de tweede slag die NHL Stenden wilde maken, is Turner ook naar de witte vlekken gaan kijken. Wat hadden we nog niet? We hebben uitgebreid studie gedaan naar andere hogescholen, bij ons in de buurt, maar ook in het buitenland. Zijn er trends die we in Nederland nog niet zien die wel beeldbepalend zijn voor de toekomst? Daar hebben we wel wat budget voor uitgetrokken, dat praat altijd gemakkelijker. Het is altijd interessant iets nieuws te starten.’

Tegelijkertijd wisten Otto en zijn collega’s natuurlijk dat er een groot probleem opdoemde: de krimp van het aantal studenten, waardoor de betaalbaarheid onder druk komt te staan. ‘Uit financiële overwegingen met een opleiding stoppen is lastig. Opleidingen samenvoegen is dan interessanter, mits je daar een goed verhaal bij hebt. Je moet je beweegredenen wel aan de achterban kunnen uitleggen en je kunnen inleven. We hanteren in het algemeen een ondergrens van 25 studenten per jaar; als je daar onder komt, ontstaat er echt een probleem.’ Samenvoegen moet volgens Otto mogelijk zijn bij opleidingen die 60 à 70 procent van het curriculum delen. ‘Dat is echt een uitkomst als je het portfolio wil indikken.’

Bij de keuze welke opleidingen je samenvoegt, speelt wel het vraagstuk hoe de onderwijsinstelling zichzelf profileert. ‘Kies je voor een brede hogeschool, of kies je juist voor een hogeschool met een scherp profiel? Het merkwaardige is dat brede opleidingen in Nederland wel groot zijn, maar allemaal krimpen. Je bent geneigd te kiezen voor bijvoorbeeld een brede, economische opleiding, waarbinnen je specialisaties aanbiedt. Maar wat zie je? Studenten kiezen juist voor scherp geprofileerde opleidingen.’ Je kunt dus niet zomaar gespecialiseerde opleidingen afstoten of samenvoegen.

‘Echt samenwerken is niet eenvoudig’

NHL Stenden is nu bezig de volgende stap te zetten in het portfoliomanagement. Dat gaat met vallen en opstaan, vertelt Otto. ‘Het indikken zal echt wel even duren, want het kost behoorlijk veel moeite. Maar het zal moeten gebeuren. We blijven uitgaan van de traditionele opleidingsperspectieven, want echt iets nieuws ontwikkelen is in deze fase lastig. Je krijgt niet zomaar toestemming om iets nieuws te proberen, ook al ziet iedereen dat er iets moet veranderen in het onderwijs. Als er geen 400 vacatures openstaan voor een bepaald beroep, is het vrijwel uitgesloten.’

Samenwerking met andere hogescholen in de betrokken regio’s ziet Otto ook als een optie binnen het portfoliomanagement. ‘We overleggen zo goed mogelijk met alle partners. In Noord-Nederland krimpen we nog harder dan in andere regio’s, dus ligt afstemming met de Hanze Hogeschool voor de hand. Dat stelt je in staat meer opleidingen in de lucht te houden.’ Toch is echt samenwerken niet eenvoudig, vervolgt hij. ‘Je moet elkaar echt kunnen vertrouwen in dit proces. De betrokken leiders van de opleidingen hebben natuurlijk ook hun wensen. Bovendien moet het een positief effect hebben voor de regio.’

Wat zijn de belangrijkste drijfveren?

Wat zijn nu eigenlijk Otto’s belangrijkste drijfveren om met portfoliomanagement aan de slag te gaan? ‘Voor mij is de belangrijkste vraag hoe je als instituut een heel opleidingenportfolio in Noord-Nederland in de lucht houdt. Daar ben ik tamelijk pragmatisch in. Je kunt zeggen dat je het hele palet als een greenfield helemaal opnieuw zou moeten ontwerpen, maar zo werkt het niet. Er zijn vier hogescholen in Noord-Nederland, dus je kunt niet zeggen: we strepen alles weg en we beginnen opnieuw. We hebben die opleidingen, mensen hebben een baan en willen hier graag blijven werken. Het gaat om opleidingen die soms wel meer dan dertig jaar lopen. Daar zit gewoon heel veel emotie bij. Daar kun je niet zomaar mee stoppen. We zullen dus moeten proberen binnen die bestaande opleidingen nieuwe initiatieven op te zetten voor de banen die nu nog niet bestaan. Het in kaart brengen van alle cijfers, het objectiveren van de problemen die spelen, helpt daar zekerbij. Om daarmee samen scherpe keuzes te kunnen maken. En dat vervolgens ook te uit te voeren.’

********

Portfoliomanagement
Onderwijsinstellingen staan voor grote uitdagingen: dalende studentenaantallen, bezuinigingen en een veranderende arbeidsmarkt. Professioneel portfoliomanagement helpt mbo-, hbo-instellingen en universiteiten om hun onderwijsportfolio om relevant te blijven en toekomstbestendig onderwijs te organiseren.

Optimaliseer uw onderwijsportfolio

Turner biedt verschillende mogelijkheden om instellingen gericht te ondersteunen in professioneel portfoliomanagement, passend bij specifieke wensen en uitdagingen.

• Profolio: Een informatieproduct dat integraal inzicht biedt in de prestaties en relevantie van het onderwijsportfolio. Gebaseerd op >25 bronnen en benchmarks met vergelijkbare opleidingen. Dit leidt tot een objectief vertrekpunt voor een professioneel portfolioproces.
• Professionalisering van portfoliomanagement: Implementatie van een duurzaam proces voor portfolio-ontwikkeling, gebaseerd op samen ontwerpen, voordoen, samendoen en zelf doen.
• Strategische portfoliodialoog: Begeleiding van beslissers bij het stellen van prioriteiten in de doorontwikkeling van het onderwijsportfolio, op één dag.
• Prioritering van strategische opties: Analyse van portfolio-kansen en -uitdagingen zoals krimp en samenwerkingen, op basis van kwantitatieve en kwalitatieve inzichten. Met duidelijke opties voor interventies.