1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Met zestien verschillende scholen, ongeveer 14.000 studenten, 1.200 cursisten en ruim 1.400 medewerkers is Noorderpoort één van de grootste ROC’s (Regionaal Opleidingscentrum) van Noord-Nederland. Zoals elke mbo-instelling bepaalt Noorderpoort eens in de vijf jaar haar strategische koers. Sluiten we nog aan op de behoeften van de maatschappij? Welke ontwikkelingen verwachten we in de komende jaren op het gebied van leren en ontwikkelen? Hoe zal de arbeidsmarkt in onze regio zich ontwikkelen? Wat voor studenten zullen er straks zijn? En waar hebben zij behoefte aan? Dat zijn de vragen waar een strategische koers antwoord op geeft. 

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Noorderpoort vroeg Turner om de totstandkoming van de nieuwe strategische koers richting 2035 te begeleiden. Het werd – mede vanwege de corona-pandemie – een volledig digitaal traject. 

‘Het moest echt anders’, vertelt Elsa van Bruggen, expert mbo bij Turner. ‘We besloten kortere sessies te organiseren met minder mensen. We hebben het concept van een ruimtereis bedacht: in verschillende groepen werkten we samen aan een missie. Het was belangrijk om duidelijk te maken wat deelnemers elke sessie konden verwachten. Dat werkte heel goed, misschien wel beter dan wanneer we een heisessie hadden georganiseerd.’

‘We gaven vooraf huiswerk mee’, zegt Tessa Rombouts-van Puijenbroek, expert op het gebied van onderwijsinnovatie van Turner. ‘Bijvoorbeeld: maak een visualisatie van de toekomst. Dat gebruikten we dan in de sessies. Ook hebben we samen een dansles gevolgd van een student. En pakketten thuisgestuurd met producten uit de omgeving. Net wat bij het doel van die dag paste.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

‘We wisten dat Turner strategie-executie hoog in haar vaandel heeft en dat trok ons aan’, vertelt Wim van de Pol, voorzitter van de College van Bestuur van Noorderpoort. ‘Dat is steeds het motto geweest tijdens het traject.’ Gaandeweg werd via experimenten, maar ook door het betrekken van studenten en werkveld, steeds getoetst of de bedachte strategische koers nog klopte. Van de Pol is buitengewoon tevreden over die aanpak. ‘Er ligt nu een strategische koers tot 2035 die aantrekkelijk is en mensen ook uitdaagt. Een koers die Noorderpoort een goede plek geeft in de samenleving, aangevuld met een plan om de komende jaren die koers ook waar te maken.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Niet alleen het management, maar ook andere belanghebbenden zijn betrokken bij het formuleren van de nieuwe strategie. Zoals Rosa Meijer, student marketing & communicatie van Noorderpoort. ‘Het is belangrijk dat Noorderpoort studenten betrekt in haar koers, want Noorderpoort is er voor de studenten. Daar draait het uiteindelijk om. Ik vond het bijzonder om betrokken te zijn bij dit traject en om mijn stem te laten horen namens alle studenten van Noorderpoort.’ 

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

Tijdens de coronacrisis zag een groot deel van werkend Nederland zich geconfronteerd met dezelfde uitdaging: hoe moet dat, op afstand werken? Hoe communiceren wij op een effectieve  manier? Bij het vaststellen van een nieuwe strategie, die de koers van een organisatie bepaalt, is dat misschien nog wel belangrijker. De manier waarop Turner het project vorm heeft gegeven, met kortere sessies met minder mensen, bleek in de praktijk heel goed uit te pakken, vertelt Astrid Kramer, directeur beroepsonderwijs Noorderpoort Stadskanaal. ‘Ik maakte me aanvankelijk zorgen: hoe zet je een nieuwe strategische koers uit zonder dat je elkaar in de ogen kunt kijken? Maar het digitale is eigenlijk heel erg goed bevallen.’