Liesbet Korebrits (Radboud Academy): ‘Met z’n drieën hadden wij niet de power om die aanvraag rond te krijgen’

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

In november 2020 sloten de Radboud Universiteit en de Universiteit Maastricht een convenant om nauwer te gaan samenwerken op verschillende gebieden, ook omdat zij in dezelfde regio opereren en hetzelfde achterland bedienen. Niet veel later sloot de Open Universiteit aan. De samenwerking strekte zich ook uit tot de LLO-activiteiten. Precies op dat moment deed zich de mogelijkheid voor een aanvraag in te dienen bij het Nationaal Groeifonds, dat miljoenen te verdelen heeft.

‘Op dat moment hebben we de koppen bij elkaar gestoken’, vertelt Korebrits. ‘Zouden we niet met z’n drieën een Groeifondsaanvraag moeten gaan schrijven? De Universiteit Maastricht had al een goede samenwerking met Turner en heeft voorgesteld het organisatieadviesbureau erbij te betrekken. Onze rectoren waren het er snel over eens dat het goed zou zijn een neutrale, objectieve partner aan boord te hebben die versnelling in de aanvraag zou kunnen brengen.’

Het idee voor een Groeifondsaanvraag om de LLO-activiteiten te coördineren en regionaal te organiseren vond echter nog veel breder weerklank. Turner onderzocht de mogelijkheden om het oorspronkelijke plan op te schalen en wist de koepelorganisatie Universiteiten van Nederland voor het plan te interesseren. En toen ging het hard, met dank aan Turners relaties in het onderwijsveld. Niet alleen de universiteiten sloten aan, ook de koepels van het hogescholen en het MBO. ‘Het was fijn een neutrale partner te hebben die de verbinding aanbracht, ook omdat wij onze handen vol hebben. Uiteindelijk hebben we de regionale samenwerking tijdelijk stilgelegd, om al onze aandacht aan de Groeifondsaanvraag te kunnen besteden.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Met Turner als aanjager ontwikkelde de Groeifondsaanvraag zich tot een gigantisch project, waarbij betrokkenen van alle universiteiten en andere onderwijskoepels in verschillende werkgroepen actief waren, elk met hun eigen werkpakket. ‘Ik beschouw het echt als een doorbraak dat deze regionale samenwerking is opgeschaald naar landelijk niveau, waarbij je veel meer volume krijgt en veel meer impact kunt hebben’, zegt Korebrits. ‘Als wij nog steeds met z’n drieën waren geweest, hadden wij niet de power gehad om die aanvraag rond te krijgen. Zonder die opschaling, zonder die verbinding tussen alle geledingen van het onderwijs, hadden we nooit zo’n succesvolle uitkomst kunnen realiseren.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Het is cruciaal geweest dat de initiatiefnemers het lef hebben gehad hun project uit handen te geven, denkt Nicolai Manie, die voorheen bij de Universiteit Maastricht werkte en nu als adviseur namens Turner bij het project betrokken is. ‘Wat Liesbet zegt is juist: je hebt een partij van buiten nodig die kan verbinden en daardoor goede ideeën kan genereren. Dat werkt als een katalysator. Soms moet je de karakteristieken van je eigen instelling achter je durven laten om iets nieuws te laten ontstaan. Turner is er goed in om in zulke gevallen een gidsfunctie op zich te nemen. Wat brengt ons samen? Hoe maken we daar optimaal gebruik van?’

De rol van initiatiefnemer inruilen voor die van participant was niet echt moeilijk, vertelt Korebrits. In de werkgroepen kon zij haar bijdrage leveren, de coördinator van de Universiteiten van Nederland hield haar op de hoogte, zodat ze net als alle andere partijen haar visie kon geven. ‘Turner heeft toen echt de regie genomen.’

Al itererend ontstond een tweede doorbraak. ‘Het Groeifonds wil graag met regio’s werken en wij hadden natuurlijk zelf al een regio bepaald, Zuid-Oost Nederland. Toen zijn we op eigen risico alvast verdergegaan. Wij wilden doorpakken zodat we niet tot stilstand zouden komen. Op dat moment hebben we ons gericht op een concrete aanpak. We hebben gekeken naar de gebieden waar we goed in zijn, die hebben we geclusterd en vervolgens hebben we onze ideeën aangepast op de behoeften in onze regio.’

Zo is er binnen het samenwerkingsverband in Zuid-Oost onder regie van Turner een eerste cocreatiesessie georganiseerd, die dit najaar al in een academische leergang Onderwijs en Leiderschap moet resulteren. Dit project kan als proeftuin voor andere regio’s dienen.

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Het maatschappelijk belang van LLO is evident, net als het belang voor de verschillende instellingen. Maar het hele project heeft vooral de mensen voor ogen die straks het onderwijs gaan volgen. ‘Wij willen het aanbod rijker en rijper maken’, zegt Korebrits. ‘Daarbij zoeken we nadrukkelijk de interactie met de professionals. Het is onze ambitie dat zij van elkaar leren en dat de wetenschap leert van de praktijk, waardoor het onderzoeksveld weer versterkt kan worden. We kijken heel breed, ook naar de topsport of naar de zorg, een sector waar vergelijkbare maatschappelijke problemen spelen, zoals de personeelskrapte. Wij kunnen leren van hoe zij die problemen aanpakken.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

Het idee de LLO-Katalysator uit handen te geven was niet eens het belangrijkste dilemma, vertelt Korebrits. ‘We gaan Turner voor de tweede keer inhuren, deze keer voor het verder ontwikkelen van de regiohub Zuid-Oost Nederland. We hebben die advieskracht, denkkracht en uitvoeringskracht gewoon nodig, want we zitten tot over onze oren in het werk. LLO is een ongelooflijk levend issue, waarin veel gebeurt op dit moment. Dus alle hulp is welkom. Een groter dilemma is dat we onze eigen organisatie binnen enkele maanden zodanig op orde moeten hebben dat we in staat zijn het project zelf over te nemen. Daar moeten wij nu energie in stoppen. We moeten samen met de Universiteit Maastricht en de Open Universiteit in staat zijn om als eenheid te opereren. En dat is geen geringe opgave, we kunnen niet achteroverleunen. We worden door Turner flink aan het werk gezet. En dat is precies de prikkel die we nodig hebben.’

‘Er was wel iets, maar niet in deze dimensie’, vult Nicolai Manie aan. ‘We zijn met drie partijen op zoek gegaan naar iets wat we samen konden gaan doen, zonder precies te weten wat. Turner is in zo’n situatie in staat de ambitie terug te brengen naar de vraag: maar wat wil je dan zien straks? Wat is bestuurlijk wenselijk? En dan komt het aan op versnellen, stappen zetten, resultaat boeken. Ik denk dat dat aardig gelukt is. Je kunt tegen elkaars grenzen aan schuren, maar het kan wel. We hebben een goed team gevormd, deze drie instellingen en Turner samen. Iedereen is trots op wat we hebben bereikt.’