Hoe de Vereende bij Turner een vliegwiel voor verandering vond

Executeerbare groeistrategie en voorwaarden voor executie

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid. Het bedrijf liet Turner een quick scan maken van álle hoofdprocessen. ‘We moesten geholpen worden, zelf hadden we de kennis en kunde – nog – niet in huis’, zegt manager marketing en acceptatie Bert Sonneveld.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor u Turner heeft ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Bij het vaststellen van de nieuwe strategie voor 2020-2023 besloot het managementteam van de Vereende alle processen onder de loep te nemen. De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, koos zes thema’s, waarvan een de naam Service Excellence meekreeg. ‘Wij hadden het gevoel dat onze processen niet optimaal vormgegeven waren’, legt manager marketing en acceptatie Bert Sonneveld uit. ‘We konden efficiënter werken. Daar komt bij dat veel van onze klanten niet echt voor ons kiezen. Ze komen bij de Vereende omdat ze nergens anders terecht kunnen. Hun customer journey is al voordat ze met ons in aanraking komen niet positief. Ze betalen ook aanmerkelijk meer dan ze daarvoor gewend waren bij reguliere verzekeraars. Dat kunnen we goed uitleggen. Als ze dan bij ons komen, willen we wel dat ze een excellente ervaring hebben, enerzijds door excellente dienstverlening, anderzijds door de inefficiënties uit onze processen te halen. Dat kan ruimte scheppen voor nieuwe initiatieven, een belangrijk doel van het programma.’

Binnen het MT is Sonneveld verantwoordelijk voor het thema Service Excellence, de opdrachtgever zogezegd. De projectleider is John Rijsdijk. Hij vertelt dat veel medewerkers zelf ook al de vraag hadden opgeworpen of hun werk niet slimmer kon. ‘Het was ook the voice of the employee die ons stimuleerde om aan de slag te gaan.’

Het ingewikkelde van het streven alle processen opnieuw vorm te geven was dat de Vereende niemand in huis had met ervaring op dit gebied. ‘We hadden geen proceseigenaren, geen procesmanagers, geen procesmethodiek zoals Lean Six Sigma’, somt Sonneveld op. ‘En om te voorkomen dat we tegen fouten opliepen die elders al zijn gemaakt, hebben we Turner erbij gehaald. We moesten geholpen worden, want iemand moest het vliegwiel aan de gang krijgen. Zelf hadden we de kennis en de kunde niet in huis.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

John Rijsdijk wijst op de grote waarde van de quick scan die Susanne Chamalaun en Martijn Suiker van Turner bij de Vereende hebben uitgevoerd. ‘De quick scan gaf ons een gedegen overzicht van 24 processen, zowel primair als ondersteunend. Zo zijn de knelpunten blootgelegd. Vreemde ogen dwingen, nietwaar? Op verschillende terreinen leverde die quick scan een bevestiging van wat er gaande was. Dat vormde de basis waarop het projectplan gebouwd kon worden.’

Álle processen lieten knelpunten zien. Gevraagd naar voorbeelden noemt Sonneveld de incassoprocedure en IT. ‘Beide afdelingen waren heel klassiek ingericht: alleen verantwoordelijk voor het eigen proces. Door de quick scan ontdekten we dat het veel beter zou zijn om ook naar de end-to-end processen te kijken. Turner maakte ons duidelijk dat we die vanuit de klant moesten bekijken, vanaf het eerste contact tot de laatste betaling. De incassoafdeling ziet vooral dat een factuur betaald moet worden, de klant beleeft dat heel anders. Daar konden we dus echt een grote verbetering realiseren.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De Vereende en Turner hebben samen een plan opgesteld hoe de nieuwe manier van werken moest worden geïmplementeerd. Alle medewerkers van de Vereende worden minimaal opgeleid in Lean Six Sigma (Yellow Belt), alle procesmanagers tot Green Belt en een tweetal collega’s heeft de Black Belt-certificering behaald. ‘Wij willen heel graag dat de eigen organisatie dit kan’, zegt Chamalaun. In 2021 is bijna de helft van de processen door de spreekwoordelijke wasstraat gehaald, de tweede helft staat voor 2022 op het programma. ‘Bij de eerste wasstraat was Turner in de lead, de tweede was een gezamenlijke inspanning en vanaf de derde waren onze nieuw opgeleide black belts verantwoordelijk’, vertelt Sonneveld.

Die manier van samenwerken heeft bijgedragen aan de eerste resultaten. ‘Wat ik goed vind, is dat Turner kijkt naar wat nodig is in de praktijk’, zegt Rijsdijk. ‘Turner neemt zijn filosofie en ervaring mee, maar probeert die te vervlechten met de bestaande methodiek. Zo heeft de nieuwe werkwijze een grotere kans te beklijven.’

Maar daarmee was de Vereende er nog niet. De veranderingen moesten ook leiden tot een nieuwe cultuur van continu verbeteren. Het veranderverhaal dreigde te verwateren, maar Chamalaun bleef erop hameren dat de Vereende daar extra tijd voor zou vrijmaken. ‘Als het na de wasstraat stopt, en de nieuwe methodiek wordt alleen gedragen door Turner of onze Black Belts, hebben we ons doel niet bereikt’, zegt Sonneveld. ‘We moeten onszelf aanleren altijd te blijven kijken naar het doel van Service Excellence: klantgerichtheid én medewerkerstevredenheid. Dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat we de komende twee jaar gaan focussen op continu verbeteren binnen de systematiek van Lean Six Sigma, zodat het een automatisme wordt.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

‘De klanttevredenheid moet met een aantal punten stijgen, de medewerkerstevredenheid ook en er moet een bepaald bedrag worden gerealiseerd qua efficiency’, zegt Sonneveld. ‘De hogere klanttevredenheid voor de klanten, de hogere medewerkerstevredenheid voor de medewerkers en de efficiency is voor de benefit van de aandeelhouders. Dan heb je de belangrijkste stakeholders wel te pakken.’ Maar de baten hoeven niet alleen kwantitatief te zijn, vult Rijsdijk aan. ‘In het begin gingen bij sommige collega’s de wenkbrauwen omhoog, maar er hangt nu vooral een goede vibe rond het programma. De angst die sommige medewerkers hadden, dat zij met de efficiencygroei hun eigen werk overbodig zouden maken, is verdwenen. Het gaat vooral ook om de ruimte die is geschapen voor nieuwe initiatieven. Niet iedereen realiseert zich dat dat ook tot de baten behoort.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

‘Mensen willen wel continu verbeteren, ze zien de voordelen er ook wel van, maar hun normale werk gaat ook door’, schetst Sonneveld het belangrijkste dilemma. ‘Dan vragen ze: wat gaat er nu voor? De klant die nu antwoord wil, of de toekomstige klant? Ze beschouwen het nog niet als integraal onderdeel van hun werk. Dankzij de spiegel die Susanne, Martijn en onze eigen black belts ons voorhouden, komt daar langzaam maar zeker verandering in. Het moet voor sommige mensen dus nog concreter gemaakt worden.’ Rijsdijk vult aan door toe te lichten dat er vanuit het project en het MT veel energie wordt gezet op het concreter maken van de term continu verbeteren door met de medewerkers in gesprek te gaan en blijven.

“Door Turner werd ons duidelijk dat we de end-to-end processen veel meer vanuit de klantpositie moeten bekijken”.

Bert Sonneveld, manager marketing en acceptatie De Vereende

Foto: Peter Arno Broer

“We realiseren snel een verandering die de nieuwe strategie bewijst”.

Susanne Chamalaun, director financiële dienstverlening

Foto: Peter Arno Broer

Alle nieuwsberichten over Financiële dienstverlening

Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
mkan

AInspiratie

Turner organiseert een serie ronde tafel sessies over het succesvol toepassen en opschalen van AI. Benen op tafel met andere professionals, managers en bestuurders uit de financiële sector. Samen met gastsprekers bespreken we best practices en lessons learned.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
mkan

Het verhaal van Bureau BS&F en Turner

We mogen ons dit jaar het nummer 1 strategie-adviesbureau noemen en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle adviesbureaus. Wat schuilt achter deze prestatie van ons en onze opdrachtgevers? In de serie ‘Het verhaal achter de prestatie’ gaan we in gesprek met algemeen directeur van BS&F, Ronald van Lier. Hoe heeft Turner geholpen om een collectieve zorgverzekering voor kwetsbare inwoners door te ontwikkelen tot een platform voor sociale zekerheid en zorg? En wat zegt dat over onze manier van werken?

Lees meer »

Opening Maand van de AI in het Onderwijs

De Nederlandse AI Coalitie (NL AIC) is mede-organisator van de Maand van de AI in het Onderwijs. De maand juni staat dan ook bomvol (online) evenementen om de bewustwording van AI in het onderwijs te vergroten. Tijdens de openingssessie kwamen de belangrijkste onderwerpen aan bod.

Lees meer »

Juni, de Maand van de AI in het Onderwijs

Jeroen Visscher leidt binnen de Nederlandse AI Coalitie de Werkgroep Onderwijs. In juni organiseert de werkgroep de Maand van de AI in het Onderwijs. Samen met SURF en Het Versnellingsprogramma staat er nu een tjokvol programma over kunstmatige intelligentie in het onderwijs.​

Lees meer »

Het verhaal van Noorderpoort en Turner

We mogen ons dit jaar het nummer 1 strategie-adviesbureau noemen en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle adviesbureaus. Wat schuilt er achter deze prestatie, van ons en onze opdrachtgevers? In de serie ‘Het verhaal achter de prestatie’ brengen we de teamprestatie van Noorderpoort en Turner in beeld. Hoe hebben we Noorderpoort geholpen haar strategische koers richting 2035 te bepalen? Een 100% digitaal traject, mede vanwege de corona-pandemie.​

Lees meer »

Noorderpoort

NIeuwe richting voor Noorderpoort die aansluit op de maatschappij van 2035. Strategie = Executie: strategie direct toeten aan praktijk via experimenten. Goede aansluiting op behoeften studenten en werkveld. Succesvol 100% digitaal strategietraject

Lees meer »

Nederlandse AI Coalitie | FeedbackFruits: Realtime leren in schrijfopdrachten

Jeroen Visscher leidt binnen de Nederlandse AI Coalitie de Werkgroep Onderwijs. Daar komen al mooie dingen uit voort, zoals FeedbackFruits. Deze Edtech scale-up biedt een AI-oplossing waarmee studenten in het hoger onderwijs automatisch feedback krijgen op hun schrijfwerk. Dit moet de werkdruk van docenten verlagen en het inzicht van studenten verbeteren. Maar hoe bewijs je dat precies? Daar gaat de Werkgroep Onderwijs mee aan de slag. ​

Lees meer »

Het verhaal van Haagse Hogeschool en Turner

We mogen ons dit jaar het nummer 1 strategie-adviesbureau noemen en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle adviesbureaus. Wat schuilt er achter deze prestatie, van ons en onze opdrachtgevers? In de serie ‘Het verhaal achter de prestatie’ gaan we in gesprek met Rob Soekhlal interim-manager van het faculteitsbureau, en met Christian Brouwer, docent aan de pabo. Hoe heeft Turner geholpen om de samenwerking tussen onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel te verbeteren? En wat levert dat op voor de student?

Lees meer »

Haagse Hogeschool

Studenten sneller geholpen
Heldere verantwoordelijkheden onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel
Handzaam verbeterplan voor cruciaal proces: toetsing & examinering. Versnelling op taaie dossiers: fraude-detectie en online toetsing

Lees meer »