De businesscase van betrokkenheid is sterk. Betrokken medewerkers hebben grote invloed op alle strategische doelstellingen van een organisatie, op het gebied van winstgevendheid, klant- en medewerkerstevredenheid, productiviteit, behoud van talent en ziekteverzuim. Maar te generiek hoge betrokkenheid nastreven is ook niet handig, blijkt uit het onderzoek naar de succesfactoren voor strategie-executie van de publicatie Strategie = Executie van Jacques Pijl.

Onderzoeksbureau Gallup stelde in 2015 vast dat maar liefst 68% van de medewerkers niet betrokken is. 50,8% is passief niet-betrokken. Passief is niet vijandig of verstorend. Deze medewerkers komen op tijd en doen het minimale wat ze moeten doen. Ze zijn niet ingecheckt op de doelen en ambities van de organisatie. 17,2% is zelfs actief niet-betrokken: vijandig, verstorend.

Dit gedrag leidt behalve tot verspilling en een schrijnend gebrek aan betekenis tot een lagere productiviteit. Gelukkig is het tij relatief eenvoudig te keren, want de kosten om een medewerker te behouden zijn slechts een fractie van de kosten voor het werven, opleiden en inwerken van een nieuwe medewerker.

Hogere winstgevendheid

Laten we eerst en vooral naar de goede kanten van betrokkenheid kijken. Het zorgt voor een hogere winstgevendheid. Organisaties met een uitstekende ratio actief betrokken –actief niet-betrokken medewerkers van 9:1 hebben een groei van de winstgevendheid, Earnings Per Share (EPS), die een factor 3,9 hoger ligt dan organisaties met een lage betrokkenheid, hebben Keller en Price in Beyond Performance vastgesteld. Ook hebben zij een significant hogere klanttevredenheid. In deze organisaties is meer dan 60% van de medewerkers echt actief betrokken. Dit allemaal nog los van wat normale drijfveren van bestuurders en leiders zouden moeten zijn en gelukkig meestal ook zijn: mensen echt en goed in staat stellen zich te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie, zich betrokken te voelen. Hoge betrokkenheid is dus goed voor iedereen. Hoe krijgen organisaties met hoog betrokken mensen dit voor elkaar? Uit ons onderzoek komen aansprekende voorbeelden naar voren:

1. Wees allereerst een Australisch weiland. Zonder hekken, maar met een aantrekkelijke bron. Als de producten, het dagelijkse werk, het leiderschap, de collega’s en de klanten aantrekkelijk zijn, is de organisatie dat ook. Zorg voor een inspirerende toekomstvisie, leg collega’s uit waarom hun werk zo betekenisvol is en waarom de diverse initiatieven nodig zijn. Kortom, het echte waarom.
2. Goed leiderschap is meer dienend dan charismatisch. Het is voorspelbaar, gunnend, verzorgend en uitdagend. Wees net zo barmhartig als onverbiddelijk; werf streng, manage licht! En heel belangrijk: durf persoonlijk te zijn.
3. Maak bemensing een van de hoofdvragen bij het inrichten van projecten en programma’s. Betrek de juiste mensen bij het opzetten van nieuwe initiatieven en geef hen verantwoordelijkheden. Zo voelen zij zich meer betrokken. En laat ze echt zelf ‘psychologisch inchecken’ op een rol. Alleen dan ontstaat echt eigenaarschap. Daarover meer in een volgend blog.
4. Wees een ‘Rijnsaks’: inhoudelijk en positief. Vele Rijnlanders zijn bang voor het Angelsaksisch, Amerikaans positivisme, maar ontwikkel de gewoonte het positieve te benadrukken. De kracht van echte aandacht en een oprecht compliment mag niet onderschat worden.
5. Onderhoud relaties intensief. Niets is zo ongeloofwaardig als hard inzetten op betrokkenheid, dat eenmalig goed doen en de relatie van degene die je een sleutelrol hebt gegeven in executie verwaarlozen.
6. Ontwikkel hr in werving, beloning, organisatieontwikkeling, maar vooral in talentmanagement. Vraag de hr-afdeling vandaag nog om een A4 met belangrijkste namen om te behouden en om een menukaart met ontwikkel-acties.
7. Beoordeel en beloon niet puur kwantitatief en financieel. Geld is de duurste manier om mensen te motiveren. Natuurlijk moet de zakelijke beloning kloppen met de prestatie. Maar ontwikkelingsmogelijkheden, persoonlijke aandacht, goede coaching, feedback, respect, gelijkwaardigheid, inspiratie en complimenten doen veel meer. Zorg dat de doelen en passies van medewerkers de collectieve ambitie dienen, want betrokkenheid zonder ‘alignment’ is zinloos. Betrokken maar onvoldoende ‘alignde’ medewerkers werken keihard, maar zullen gefrustreerd raken omdat ze onvoldoende impact zien van hun bijdrage.

Maximale vrijheid en zelfsturing.

Het geven van maximale vrijheid is hiervoor niet genoemd. Het is namelijk evident dat je medewerkers en teams maximale vrijheid geeft, binnen de juiste kaders. Er zijn de afgelopen tien jaar boeken volgeschreven over zelfsturende teams en het belang van de autonomie van mensen in organisaties. Gelukkig maar. Ik zie dat als hygiëne, ‘pointing out the obvious’. Dat wil niet zeggen dat we dat altijd goed doen in organisaties. Het Buurtzorg-model van zelfsturende professionals en wijkteams wordt soms al te gedachteloos gekopieerd. Dan wordt teams van medewerkers gevraagd zelfsturend te worden, zonder gefaciliteerd te worden om die omslag te maken.

Dan slecht ik graag nog twee taboes:

Helder strategisch kader. Het belang van goede betrokkenheid mag niet onderschat worden, want niet ieders hoge betrokkenheid is nuttig. Dat is een lastige kwestie. Ten eerste moet je bottom-up input altijd aanmoedigen, maar hoef je bottom-up suggesties voor strategische wijzigingen niet altijd te honoreren. Een leider dient een helder strategisch kader te geven, uit te leggen en vast te houden. Bínnen dat kader moet je maximale bottom-up invulling en -vrijheid mogelijk maken. Het lijkt haast een taboe om daar helder in te zijn.

Het tweede taboe dicteert dat elke vorm van betrokkenheid van iedereen in de organisatie goed is. Onzin. Er wordt veel geld gestopt in initiatieven om betrokkenheid te vergroten. Ik zou zeggen: besteed niet minder tijd, maar meer aan de goede initiatieven op dit gebied. Een voorbeeld: het persoonlijk manifest (‘personal commitment statement’) is een prachtig hr-instrument dat enkele jaren geleden al furore maakte. Het is een uitstekend middel om formalistische hr-procedures te vermijden en te werken aan een meer integere dialoog over doelen, ontwikkeling en drijfveren van de professional.