Strategie = Executie

4x zo winstgevend bij excellente betrokkenheid. Wees als manager een Australisch weiland.

Geen hekken, maar een aantrekkelijke bron.

De businesscase van betrokkenheid is sterk. Betrokken medewerkers hebben grote invloed op alle strategische doelstellingen van een organisatie, op het gebied van winstgevendheid, klant- en medewerkerstevredenheid, productiviteit, behoud van talent en ziekteverzuim. Maar te generiek hoge betrokkenheid nastreven is ook niet handig, blijkt uit het onderzoek naar de succesfactoren voor strategie-executie van de publicatie Strategie = Executie van Jacques Pijl.

Onderzoeksbureau Gallup stelde in 2015 vast dat maar liefst 68% van de medewerkers niet betrokken is. 50,8% is passief niet-betrokken. Passief is niet vijandig of verstorend. Deze medewerkers komen op tijd en doen het minimale wat ze moeten doen. Ze zijn niet ingecheckt op de doelen en ambities van de organisatie. 17,2% is zelfs actief niet-betrokken: vijandig, verstorend.

Dit gedrag leidt behalve tot verspilling en een schrijnend gebrek aan betekenis tot een lagere productiviteit. Gelukkig is het tij relatief eenvoudig te keren, want de kosten om een medewerker te behouden zijn slechts een fractie van de kosten voor het werven, opleiden en inwerken van een nieuwe medewerker.

Hogere winstgevendheid

Laten we eerst en vooral naar de goede kanten van betrokkenheid kijken. Het zorgt voor een hogere winstgevendheid. Organisaties met een uitstekende ratio actief betrokken –actief niet-betrokken medewerkers van 9:1 hebben een groei van de winstgevendheid, Earnings Per Share (EPS), die een factor 3,9 hoger ligt dan organisaties met een lage betrokkenheid, hebben Keller en Price in Beyond Performance vastgesteld. Ook hebben zij een significant hogere klanttevredenheid. In deze organisaties is meer dan 60% van de medewerkers echt actief betrokken. Dit allemaal nog los van wat normale drijfveren van bestuurders en leiders zouden moeten zijn en gelukkig meestal ook zijn: mensen echt en goed in staat stellen zich te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie, zich betrokken te voelen. Hoge betrokkenheid is dus goed voor iedereen. Hoe krijgen organisaties met hoog betrokken mensen dit voor elkaar? Uit ons onderzoek komen aansprekende voorbeelden naar voren:

  1. Wees allereerst een Australisch weiland. Zonder hekken, maar met een aantrekkelijke bron. Als de producten, het dagelijkse werk, het leiderschap, de collega’s en de klanten aantrekkelijk zijn, is de organisatie dat ook. Zorg voor een inspirerende toekomstvisie, leg collega’s uit waarom hun werk zo betekenisvol is en waarom de diverse initiatieven nodig zijn. Kortom, het echte waarom.
  2. Goed leiderschap is meer dienend dan charismatisch. Het is voorspelbaar, gunnend, verzorgend en uitdagend. Wees net zo barmhartig als onverbiddelijk; werf streng, manage licht! En heel belangrijk: durf persoonlijk te zijn.
  3. Maak bemensing een van de hoofdvragen bij het inrichten van projecten en programma’s. Betrek de juiste mensen bij het opzetten van nieuwe initiatieven en geef hen verantwoordelijkheden. Zo voelen zij zich meer betrokken. En laat ze echt zelf ‘psychologisch inchecken’ op een rol. Alleen dan ontstaat echt eigenaarschap. Daarover meer in een volgend blog.
  4. Wees een ‘Rijnsaks’: inhoudelijk en positief. Vele Rijnlanders zijn bang voor het Angelsaksisch, Amerikaans positivisme, maar ontwikkel de gewoonte het positieve te benadrukken. De kracht van echte aandacht en een oprecht compliment mag niet onderschat worden.
  5. Onderhoud relaties intensief. Niets is zo ongeloofwaardig als hard inzetten op betrokkenheid, dat eenmalig goed doen en de relatie van degene die je een sleutelrol hebt gegeven in executie verwaarlozen.
  6. Ontwikkel hr in werving, beloning, organisatieontwikkeling, maar vooral in talentmanagement. Vraag de hr-afdeling vandaag nog om een A4 met belangrijkste namen om te behouden en om een menukaart met ontwikkel-acties.
  7. Beoordeel en beloon niet puur kwantitatief en financieel. Geld is de duurste manier om mensen te motiveren. Natuurlijk moet de zakelijke beloning kloppen met de prestatie. Maar ontwikkelingsmogelijkheden, persoonlijke aandacht, goede coaching, feedback, respect, gelijkwaardigheid, inspiratie en complimenten doen veel meer. Zorg dat de doelen en passies van medewerkers de collectieve ambitie dienen, want betrokkenheid zonder ‘alignment’ is zinloos. Betrokken maar onvoldoende ‘alignde’ medewerkers werken keihard, maar zullen gefrustreerd raken omdat ze onvoldoende impact zien van hun bijdrage.

Maximale vrijheid en zelfsturing.

Het geven van maximale vrijheid is hiervoor niet genoemd. Het is namelijk evident dat je medewerkers en teams maximale vrijheid geeft, binnen de juiste kaders. Er zijn de afgelopen tien jaar boeken volgeschreven over zelfsturende teams en het belang van de autonomie van mensen in organisaties. Gelukkig maar. Ik zie dat als hygiëne, ‘pointing out the obvious’. Dat wil niet zeggen dat we dat altijd goed doen in organisaties. Het Buurtzorg-model van zelfsturende professionals en wijkteams wordt soms al te gedachteloos gekopieerd. Dan wordt teams van medewerkers gevraagd zelfsturend te worden, zonder gefaciliteerd te worden om die omslag te maken.

Dan slecht ik graag nog twee taboes:

Helder strategisch kader. Het belang van goede betrokkenheid mag niet onderschat worden, want niet ieders hoge betrokkenheid is nuttig. Dat is een lastige kwestie. Ten eerste moet je bottom-up input altijd aanmoedigen, maar hoef je bottom-up suggesties voor strategische wijzigingen niet altijd te honoreren. Een leider dient een helder strategisch kader te geven, uit te leggen en vast te houden. Bínnen dat kader moet je maximale bottom-up invulling en -vrijheid mogelijk maken. Het lijkt haast een taboe om daar helder in te zijn.

Het tweede taboe dicteert dat elke vorm van betrokkenheid van iedereen in de organisatie goed is. Onzin. Er wordt veel geld gestopt in initiatieven om betrokkenheid te vergroten. Ik zou zeggen: besteed niet minder tijd, maar meer aan de goede initiatieven op dit gebied. Een voorbeeld: het persoonlijk manifest (‘personal commitment statement’) is een prachtig hr-instrument dat enkele jaren geleden al furore maakte. Het is een uitstekend middel om formalistische hr-procedures te vermijden en te werken aan een meer integere dialoog over doelen, ontwikkeling en drijfveren van de professional.

Figuur 1: 9 Employee Engagement Archetypes, Sean Graber (2015, Harvard Business Review)

Met sommige vrienden heb je geen vijanden meer nodig.

Betrokkenheid is niet altijd goed. Om de verkeerde hoge betrokkenheid te voorkomen moeten we stoppen om medewerkerstevredenheid als enige parameter van betrokkenheid te gebruiken. We kunnen beter kijken naar signalen die uit gedrag voortkomen. Iemand kan zeggen zeer tevreden te zijn, maar klopt het plaatje met het praatje?

Sean Graber, CEO van het trainingsbureau Virtuali, onderscheidt negatieve, neutrale en positieve percepties van een medewerker en zet die uit tegen destructieve, neutrale en constructieve gedragingen, zie de matrix in figuur 1. Zo komt de ‘all star’ in de matrix tegenover de saboteur te staan, de opschepper tegenover de martelaar en krijgen ook typen als de dolende drifter, de onderpresteerder, de cynicus, de gevangene en het werkpaard een plaats. Ze kunnen allemaal zeer betrokken zijn, maar die betrokkenheid hoeft geen positieve bijdrage te zijn voor de organisatie. Destructieve betrokkenheid wil je vermijden. Met sommige vrienden heb je geen vijanden meer nodig. Elk type vraagt om scherpe handvatten voor de noodzakelijke differentiatie in leiderschap en coaching. In ontwikkeling, maar ook in afscheid nemen.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Indonesisch.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Neem contact op:

Opdrachten

Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Leger des Heils

Het Leger des Heils benaderde Turner voor advies over een nieuwe strategische koers. Binnen de nieuwe strategische koers moet de focus liggen op ‘de deelnemers’, de doelgroep van het Leger des Heils. Deze is bijzonder, omdat de doelgroep kampt met meervoudige problematiek en daardoor vroegtijdig verouderd.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Alexander Bruinsma

Strategie Executie in een Agile wereld DEEL II

Strategie-executie in een agile wereld. Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma. Gelukkig is de tijd voorbij waarbij het dogma ‘Agile of niets’ heerste bij grootschalige veranderingen. Pragmatiek op basis van de aard van de beoogde verandering maakt een comeback.

In blog II over strategie-executie in een Agile wereld pleiten Antal Ruiter en Jacques Pijl ervoor om bij pogingen om organisaties te veranderen een hybride benadering toe te passen. Strategie-executie gaat over het realiseren van voordelen. Methoden zijn enkel een middel tot het doel.

Lees meer »
Hard of zacht? Een vals dilemma. Balans is alles
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma!

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma! Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »
The big why
Blog
Cor Barelds

Waarom het grote waarom niet genoeg is

Bij het formuleren van een strategie komen we onvermijdelijk bij de waaromvraag terecht. In bouwsteen 1 van het model dat ik uitwerk in mijn boek Strategie = Executie ontleden we de totstandkoming van de ambitie van organisaties.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De executie van de zeven voordelen van hybride werken

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

BLIJF OP DE HOOGTE