Strategie = Executie

Agile strategie-executie: een voorwaarde voor succes

In moderne strategie-executie kun je succes vergeten zonder slagkracht, agility en snelheid (SAS). Slagkracht en snelheid spreken voor zich, maar wat is het effect van agility of – in goed Nederlands – wendbaarheid? Om vast een misverstand uit de weg te ruimen: agility is niet eigen aan hippe jonge internetbedrijven, maar een cruciale voorwaarde om te kunnen overleven in het nieuwe normaal.

Er bestaan inmiddels talloze methoden en scholen die zich focussen op het begrip agility, oftewel wendbaarheid. Ook in mijn boek Strategie = Executie speelt het een cruciale rol. Om het belang van wendbaarheid aan te tonen trok Michael Wade, professor innovatie & strategie op het IMD in Lausanne, in een van zijn blogs de vergelijking tussen topsporters en organisaties. Topsporters kunnen in zijn ogen nog steeds aan klassieke strategie-executie doen. Een atleet weet immers welke race hij voor de boeg heeft, hij kent de lengte, de plaats, de concurrentie en de datum en het tijdstip. Met de informatie die hij heeft, kan de topsporter zijn strategie als een cascade stap voor stap formuleren en implementeren.

Organisaties daarentegen hebben op alle genoemde aspecten in toenemende mate te maken met grote onzekerheid. Denk aan het populaire begrip VUCA, dat zo’n grote rol speelt in het nieuwe normaal. Waarom, vroeg Wade zich af, kostte het Volkswagen zoveel tijd om met een adequate reactie te komen in de sjoemelsoftware-affaire? En hoeveel taxiorganisaties zagen de impact van Uber aankomen? Wie hebben überhaupt strategisch gereageerd? Wade stelt dat een langetermijnstrategie een blind anker kan worden waardoor je snel irrelevant wordt. We hebben iteratieve strategievorming en executie nodig met slagkracht, agility en snelheid (SAS). De bewijslast voor een strategie komt uit de executie.

Hyperawareness

Deze visie op strategie-executie vraagt volgens Wade om ‘hyperawareness’, een extreem bewustzijn. We hebben het vermogen nodig om veranderingen in de omgeving te ontdekken, tijdig vast te stellen wat wel en niet werkt en aan de hand daarvan bij te sturen. Maar hij is kritisch over dat vermogen: ‘De meeste organisaties zijn vooral hyperaware van zichzelf.’

Deze visie vereist geïnformeerde besluitvorming. Dat vereist systematische informatieverzameling, ontsluiting, interpretatie en gevolgtrekking, overal in de organisatie. Dan kunnen waardevolle interventies worden vastgesteld. Maar die waarde wordt alleen geoogst door voldoende snelheid in de executie. De executie moet gericht zijn, snel leren van falen en opschalen wat werkt. Uit ons eigen onderzoek komen twaalf belangrijke factoren naar voren die wendbaarheid bepalen. Deze factoren zijn opgenomen in figuur 1. Deze factoren hebben we voorzien van twaalf concrete checks op de wendbaarheid van jouw organisatie.

Wat maakt de strategie agile? Laten we enkele punten uit figuur 1 nader onder de loep nemen. De vraag wat de strategie en het proces van strategische analyse en koersbepaling agile maakt, is cruciaal.

1. Strategie-executie is agile door de tijd die we besteden aan de hiervoor genoemde tijdloze basics van strategie: maximaal 20% van tijd en middelen. In de executie wordt immers pas het bewijs van een strategie geleverd, dus daar wil je 80% van de tijd en middelen aan besteden. Daar komt de feedback vandaan die tot aanpassingen leidt en zo de strategie agile maakt. Daarom vind je bij de introductie van elke versneller een tijdbestedingsadvies. Laat de zeer arbeidsintensieve strategietrajecten elke drie of vijf jaar dus achterwege. Definieer liever een langetermijnvisie voor een veel langere tijd. Duidelijker dan de spreekwoordelijke stip op de horizon, want die is te vaag, maar niet te diep en gedetailleerd, want dat heeft geen zin. De visie, de missie, de strategie en het populaire ‘grote waarom’ moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich telkens opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden. Er staat geen straf op blijven nadenken over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gewoonte om slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen vergt te veel tijd, doe dat liever elke drie jaar relatief kort.

Voor de businessplanning geldt hetzelfde. Maak de jaarlijkse businessplanning zeer concreet, maar houd haar compact. En onderscheid binnen de businessplanning de doelen voor het dagelijks management (‘running the business’) en de doelen die met het vernieuwen van het bestaande bedrijfsmodel gerealiseerd moeten worden (‘changing the business’). Definieer aan de changekant maximaal vijf ‘must-win battles’. Ga daar de executie mee in, schaal op wat werkt, wees wendbaar voor de juiste aanpassingen.

2. Een strategie is ook agile in het iteratieve karakter van het proces van strategieanalyse en -bepaling. We kunnen dus beter praten over een ontwikkelde ‘emergingstrategie’ dan over een strategie die al tevoren in steen is gebeiteld. Als de driejarige termijn van het strategisch plan nog niet is verlopen, maar er is wel een noodzaak tot strategische herijking, doe dat dan. Sterker nog, het is reëel dat er elk jaar wel twee á drie strategische vragen actueel zijn die om een antwoord of herijking van de strategische richting op lange termijn vragen. De ‘strategische kopvragen’, noem ik die. In deze tijden is het raar als het niet zo is.

Durf ook parallel te werken aan de diverse hoofdstukken van de strategie. Een bestuurder die ik sprak, vertelde verbaasd dat sommige medewerkers die betrokken werden bij een missie- en visiediscussie boos werden toen ze ontdekten dat er al onderliggende projectdefinities lagen en dat er zelfs al een en ander was opgestart. Ze dachten dat eerst het missie- en visietraject afgerond zou worden en dat de rest stap voor stap in een logische volgorde zou volgen. Dat kan niet meer. Parallel en iteratief werken is heel gezond. De definitieve strategie zal dan ook afhangen van de uitwerking. Strategie = executie.

Wijsheid

Wendbaarheid moet niet leiden tot dolen. De juiste wendbaarheid, agility, zit in de wijsheid om te weten waar we vasthoudend moeten zijn en waar we de strategie juist moeten aanpassen. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader. Ik hoorde een opdrachtgever uit de financiële dienstverlening eens verzuchten dat ‘altijd alles opeens weer anders moet’. Een halfjaar eerder had hij onder grote tijdsdruk meegewerkt aan een nieuwe marketingstrategie. Die was nodig omdat een belangrijke nichemarkt was ingestort. Kort na oplevering was er echter een nieuwe CEO aangesteld, die ervan overtuigd is dat doelgroepsegmentatie het allerbelangrijkst is. Hij mocht helemaal opnieuw beginnen. Het zou kunnen dat dit een voorbeeld is van goede wendbaarheid. Het zou ook een ernstig geval van ‘corporate Korsakov’ kunnen zijn waarbij iedere bestuurder alles steeds opnieuw bedenkt, als doel op zich.

Vooral een gebrek aan slimme wendbaarheid wordt als faalfactor genoemd in het onderzoek dan de basis vormt van mijn boek Strategie = Executie. Het gaat om het tijdig benutten van kansen en het beheersen van bedreigingen. De wendbare strategie-executie heeft een duidelijk kader nodig. ‘Responsible agility’, noemde een bekende bestuurder dat. Want te veel strategische beweging is als een kompas dat alle kanten uitschiet.

Niet hip, geen hype

Misverstanden over nieuwe digitale organisaties tieren welig. Mensen denken dat de inrichting van hun organisaties wendbaar is omdat ze moderne en hippe internetbedrijven zijn. Dat misverstand ontstaat doordat ze zo hard groeien. Vroeger moesten klassieke (niet-digitale) organisaties die hard groeiden ook elke paar maanden hun processen, structuur, besturing, cultuur en systemen aanpassen. Anders implodeert elke organisatie. Dat hoort bij groei. Het heeft weinig te maken met oude versus nieuwe typen organisaties. Mensen vegen in hun analyses van organisaties het liefst alles op een hoop. Flexibiliteit is niet noodzakelijk eigen aan moderne internetbedrijven. Een ondernemer die ik interviewde in het kader van mijn onderzoek, zei: ‘We groeien zo hard, het voelt soms al als een tanker, terwijl we natuurlijk echt nog wel een speedboot zijn.’ Maar je kunt geen moment voor vanzelfsprekend aannemen dat je wendbaar bent. Voor je het weet ben je echt een tanker.

Inzichten

Meer over inzichten uit Strategie = Executie, ons onderzoek naar succesvolle strategie-executie.

Bekijk alle INZICHTEN

Team Turner wedstrijd

Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze

Strategie = Executie Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze Er zijn verschillende grote trends aan te wijzen …

Samenwerken ZW

Emerce | Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie

Strategie = Executie Emerce | Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie Emerce gaat in het artikel ‘Versnellen en vernieuwen: handvatten …

Frankwatching | Waarom je disruptie moet omarmen: 4 pijlers voor innovatie in je bedrijf

Strategie = Executie Frankwatching | Waarom je disruptie moet omarmen Frankwatching publiceerde op 4 mei 2017 een uitgebreide bespreking van …

bureau zwart wit

NRC | Vakantiedoeboek voor managers

Strategie = Executie NRC | Vakantiedoeboek voor managers Ben Tiggelaar schrijft op 8 juli 2017 zijn column in het NRC …

De Boom trap serieus

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma. Regelmatig krijg ik de vraag of de aanpak die ik in …

Strategie en executie kun je niet scheiden, maar je moet wel onderscheiden

Strategie = Executie Strategie en executie kun je niet scheiden, maar je moet wel onderscheiden Kun je strategie en executie …

Contact

We leren je graag kennen. Neem vooral contact met ons op als je vragen hebt!

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl