Wat maakt de strategie agile? Laten we enkele punten uit figuur 1 nader onder de loep nemen. De vraag wat de strategie en het proces van strategische analyse en koersbepaling agile maakt, is cruciaal.

1. Strategie-executie is agile door de tijd die we besteden aan de hiervoor genoemde tijdloze basics van strategie: maximaal 20% van tijd en middelen. In de executie wordt immers pas het bewijs van een strategie geleverd, dus daar wil je 80% van de tijd en middelen aan besteden. Daar komt de feedback vandaan die tot aanpassingen leidt en zo de strategie agile maakt. Daarom vind je bij de introductie van elke versneller een tijdbestedingsadvies. Laat de zeer arbeidsintensieve strategietrajecten elke drie of vijf jaar dus achterwege. Definieer liever een langetermijnvisie voor een veel langere tijd. Duidelijker dan de spreekwoordelijke stip op de horizon, want die is te vaag, maar niet te diep en gedetailleerd, want dat heeft geen zin. De visie, de missie, de strategie en het populaire ‘grote waarom’ moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich telkens opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden. Er staat geen straf op blijven nadenken over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gewoonte om slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen vergt te veel tijd, doe dat liever elke drie jaar relatief kort.

Voor de businessplanning geldt hetzelfde. Maak de jaarlijkse businessplanning zeer concreet, maar houd haar compact. En onderscheid binnen de businessplanning de doelen voor het dagelijks management (‘running the business’) en de doelen die met het vernieuwen van het bestaande bedrijfsmodel gerealiseerd moeten worden (‘changing the business’). Definieer aan de changekant maximaal vijf ‘must-win battles’. Ga daar de executie mee in, schaal op wat werkt, wees wendbaar voor de juiste aanpassingen.

2. Een strategie is ook agile in het iteratieve karakter van het proces van strategieanalyse en -bepaling. We kunnen dus beter praten over een ontwikkelde ‘emergingstrategie’ dan over een strategie die al tevoren in steen is gebeiteld. Als de driejarige termijn van het strategisch plan nog niet is verlopen, maar er is wel een noodzaak tot strategische herijking, doe dat dan. Sterker nog, het is reëel dat er elk jaar wel twee á drie strategische vragen actueel zijn die om een antwoord of herijking van de strategische richting op lange termijn vragen. De ‘strategische kopvragen’, noem ik die. In deze tijden is het raar als het niet zo is.

Durf ook parallel te werken aan de diverse hoofdstukken van de strategie. Een bestuurder die ik sprak, vertelde verbaasd dat sommige medewerkers die betrokken werden bij een missie- en visiediscussie boos werden toen ze ontdekten dat er al onderliggende projectdefinities lagen en dat er zelfs al een en ander was opgestart. Ze dachten dat eerst het missie- en visietraject afgerond zou worden en dat de rest stap voor stap in een logische volgorde zou volgen. Dat kan niet meer. Parallel en iteratief werken is heel gezond. De definitieve strategie zal dan ook afhangen van de uitwerking. Strategie = executie.

Wijsheid

Wendbaarheid moet niet leiden tot dolen. De juiste wendbaarheid, agility, zit in de wijsheid om te weten waar we vasthoudend moeten zijn en waar we de strategie juist moeten aanpassen. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader. Ik hoorde een opdrachtgever uit de financiële dienstverlening eens verzuchten dat ‘altijd alles opeens weer anders moet’. Een halfjaar eerder had hij onder grote tijdsdruk meegewerkt aan een nieuwe marketingstrategie. Die was nodig omdat een belangrijke nichemarkt was ingestort. Kort na oplevering was er echter een nieuwe CEO aangesteld, die ervan overtuigd is dat doelgroepsegmentatie het allerbelangrijkst is. Hij mocht helemaal opnieuw beginnen. Het zou kunnen dat dit een voorbeeld is van goede wendbaarheid. Het zou ook een ernstig geval van ‘corporate Korsakov’ kunnen zijn waarbij iedere bestuurder alles steeds opnieuw bedenkt, als doel op zich.

Vooral een gebrek aan slimme wendbaarheid wordt als faalfactor genoemd in het onderzoek dan de basis vormt van mijn boek Strategie = Executie. Het gaat om het tijdig benutten van kansen en het beheersen van bedreigingen. De wendbare strategie-executie heeft een duidelijk kader nodig. ‘Responsible agility’, noemde een bekende bestuurder dat. Want te veel strategische beweging is als een kompas dat alle kanten uitschiet.

Niet hip, geen hype

Misverstanden over nieuwe digitale organisaties tieren welig. Mensen denken dat de inrichting van hun organisaties wendbaar is omdat ze moderne en hippe internetbedrijven zijn. Dat misverstand ontstaat doordat ze zo hard groeien. Vroeger moesten klassieke (niet-digitale) organisaties die hard groeiden ook elke paar maanden hun processen, structuur, besturing, cultuur en systemen aanpassen. Anders implodeert elke organisatie. Dat hoort bij groei. Het heeft weinig te maken met oude versus nieuwe typen organisaties. Mensen vegen in hun analyses van organisaties het liefst alles op een hoop. Flexibiliteit is niet noodzakelijk eigen aan moderne internetbedrijven. Een ondernemer die ik interviewde in het kader van mijn onderzoek, zei: ‘We groeien zo hard, het voelt soms al als een tanker, terwijl we natuurlijk echt nog wel een speedboot zijn.’ Maar je kunt geen moment voor vanzelfsprekend aannemen dat je wendbaar bent. Voor je het weet ben je echt een tanker.