Strategie = Executie

Agile strategie-executie: een voorwaarde voor succes

In moderne strategie-executie kun je succes vergeten zonder slagkracht, agility en snelheid (SAS). Slagkracht en snelheid spreken voor zich, maar wat is het effect van agility of – in goed Nederlands – wendbaarheid? Om vast een misverstand uit de weg te ruimen: agility is niet eigen aan hippe jonge internetbedrijven, maar een cruciale voorwaarde om te kunnen overleven in het nieuwe normaal.

Er bestaan inmiddels talloze methoden en scholen die zich focussen op het begrip agility, oftewel wendbaarheid. Ook in mijn boek Strategie = Executie speelt het een cruciale rol. Om het belang van wendbaarheid aan te tonen trok Michael Wade, professor innovatie & strategie op het IMD in Lausanne, in een van zijn blogs de vergelijking tussen topsporters en organisaties. Topsporters kunnen in zijn ogen nog steeds aan klassieke strategie-executie doen. Een atleet weet immers welke race hij voor de boeg heeft, hij kent de lengte, de plaats, de concurrentie en de datum en het tijdstip. Met de informatie die hij heeft, kan de topsporter zijn strategie als een cascade stap voor stap formuleren en implementeren.

Organisaties daarentegen hebben op alle genoemde aspecten in toenemende mate te maken met grote onzekerheid. Denk aan het populaire begrip VUCA, dat zo’n grote rol speelt in het nieuwe normaal. Waarom, vroeg Wade zich af, kostte het Volkswagen zoveel tijd om met een adequate reactie te komen in de sjoemelsoftware-affaire? En hoeveel taxiorganisaties zagen de impact van Uber aankomen? Wie hebben überhaupt strategisch gereageerd? Wade stelt dat een langetermijnstrategie een blind anker kan worden waardoor je snel irrelevant wordt. We hebben iteratieve strategievorming en executie nodig met slagkracht, agility en snelheid (SAS). De bewijslast voor een strategie komt uit de executie.

Hyperawareness

Deze visie op strategie-executie vraagt volgens Wade om ‘hyperawareness’, een extreem bewustzijn. We hebben het vermogen nodig om veranderingen in de omgeving te ontdekken, tijdig vast te stellen wat wel en niet werkt en aan de hand daarvan bij te sturen. Maar hij is kritisch over dat vermogen: ‘De meeste organisaties zijn vooral hyperaware van zichzelf.’

Deze visie vereist geïnformeerde besluitvorming. Dat vereist systematische informatieverzameling, ontsluiting, interpretatie en gevolgtrekking, overal in de organisatie. Dan kunnen waardevolle interventies worden vastgesteld. Maar die waarde wordt alleen geoogst door voldoende snelheid in de executie. De executie moet gericht zijn, snel leren van falen en opschalen wat werkt. Uit ons eigen onderzoek komen twaalf belangrijke factoren naar voren die wendbaarheid bepalen. Deze factoren zijn opgenomen in figuur 1. Deze factoren hebben we voorzien van twaalf concrete checks op de wendbaarheid van jouw organisatie.

Wat maakt de strategie agile? Laten we enkele punten uit figuur 1 nader onder de loep nemen. De vraag wat de strategie en het proces van strategische analyse en koersbepaling agile maakt, is cruciaal.

1. Strategie-executie is agile door de tijd die we besteden aan de hiervoor genoemde tijdloze basics van strategie: maximaal 20% van tijd en middelen. In de executie wordt immers pas het bewijs van een strategie geleverd, dus daar wil je 80% van de tijd en middelen aan besteden. Daar komt de feedback vandaan die tot aanpassingen leidt en zo de strategie agile maakt. Daarom vind je bij de introductie van elke versneller een tijdbestedingsadvies. Laat de zeer arbeidsintensieve strategietrajecten elke drie of vijf jaar dus achterwege. Definieer liever een langetermijnvisie voor een veel langere tijd. Duidelijker dan de spreekwoordelijke stip op de horizon, want die is te vaag, maar niet te diep en gedetailleerd, want dat heeft geen zin. De visie, de missie, de strategie en het populaire ‘grote waarom’ moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich telkens opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden. Er staat geen straf op blijven nadenken over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gewoonte om slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen vergt te veel tijd, doe dat liever elke drie jaar relatief kort.

Voor de businessplanning geldt hetzelfde. Maak de jaarlijkse businessplanning zeer concreet, maar houd haar compact. En onderscheid binnen de businessplanning de doelen voor het dagelijks management (‘running the business’) en de doelen die met het vernieuwen van het bestaande bedrijfsmodel gerealiseerd moeten worden (‘changing the business’). Definieer aan de changekant maximaal vijf ‘must-win battles’. Ga daar de executie mee in, schaal op wat werkt, wees wendbaar voor de juiste aanpassingen.

2. Een strategie is ook agile in het iteratieve karakter van het proces van strategieanalyse en -bepaling. We kunnen dus beter praten over een ontwikkelde ‘emergingstrategie’ dan over een strategie die al tevoren in steen is gebeiteld. Als de driejarige termijn van het strategisch plan nog niet is verlopen, maar er is wel een noodzaak tot strategische herijking, doe dat dan. Sterker nog, het is reëel dat er elk jaar wel twee á drie strategische vragen actueel zijn die om een antwoord of herijking van de strategische richting op lange termijn vragen. De ‘strategische kopvragen’, noem ik die. In deze tijden is het raar als het niet zo is.

Durf ook parallel te werken aan de diverse hoofdstukken van de strategie. Een bestuurder die ik sprak, vertelde verbaasd dat sommige medewerkers die betrokken werden bij een missie- en visiediscussie boos werden toen ze ontdekten dat er al onderliggende projectdefinities lagen en dat er zelfs al een en ander was opgestart. Ze dachten dat eerst het missie- en visietraject afgerond zou worden en dat de rest stap voor stap in een logische volgorde zou volgen. Dat kan niet meer. Parallel en iteratief werken is heel gezond. De definitieve strategie zal dan ook afhangen van de uitwerking. Strategie = executie.

Wijsheid

Wendbaarheid moet niet leiden tot dolen. De juiste wendbaarheid, agility, zit in de wijsheid om te weten waar we vasthoudend moeten zijn en waar we de strategie juist moeten aanpassen. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader. Ik hoorde een opdrachtgever uit de financiële dienstverlening eens verzuchten dat ‘altijd alles opeens weer anders moet’. Een halfjaar eerder had hij onder grote tijdsdruk meegewerkt aan een nieuwe marketingstrategie. Die was nodig omdat een belangrijke nichemarkt was ingestort. Kort na oplevering was er echter een nieuwe CEO aangesteld, die ervan overtuigd is dat doelgroepsegmentatie het allerbelangrijkst is. Hij mocht helemaal opnieuw beginnen. Het zou kunnen dat dit een voorbeeld is van goede wendbaarheid. Het zou ook een ernstig geval van ‘corporate Korsakov’ kunnen zijn waarbij iedere bestuurder alles steeds opnieuw bedenkt, als doel op zich.

Vooral een gebrek aan slimme wendbaarheid wordt als faalfactor genoemd in het onderzoek dan de basis vormt van mijn boek Strategie = Executie. Het gaat om het tijdig benutten van kansen en het beheersen van bedreigingen. De wendbare strategie-executie heeft een duidelijk kader nodig. ‘Responsible agility’, noemde een bekende bestuurder dat. Want te veel strategische beweging is als een kompas dat alle kanten uitschiet.

Niet hip, geen hype

Misverstanden over nieuwe digitale organisaties tieren welig. Mensen denken dat de inrichting van hun organisaties wendbaar is omdat ze moderne en hippe internetbedrijven zijn. Dat misverstand ontstaat doordat ze zo hard groeien. Vroeger moesten klassieke (niet-digitale) organisaties die hard groeiden ook elke paar maanden hun processen, structuur, besturing, cultuur en systemen aanpassen. Anders implodeert elke organisatie. Dat hoort bij groei. Het heeft weinig te maken met oude versus nieuwe typen organisaties. Mensen vegen in hun analyses van organisaties het liefst alles op een hoop. Flexibiliteit is niet noodzakelijk eigen aan moderne internetbedrijven. Een ondernemer die ik interviewde in het kader van mijn onderzoek, zei: ‘We groeien zo hard, het voelt soms al als een tanker, terwijl we natuurlijk echt nog wel een speedboot zijn.’ Maar je kunt geen moment voor vanzelfsprekend aannemen dat je wendbaar bent. Voor je het weet ben je echt een tanker.

Inzichten

Meer over inzichten uit Strategie = Executie, ons onderzoek naar succesvolle strategie-executie.

Bekijk alle INZICHTEN

working together

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Jacques in kleur

Strategy = Execution wint ‘Oscar’ voor managementboeken

Strategy = Execution, de internationale editie van Jacques Pijl’s management klassieker, heeft goud behaald bij de Axiom Awards. Dat is een prestigieuze jury en platform voor Amerikaanse managementboeken. Consultancy.eu schrijft over deze ‘Oscar’ voor managementboeken.

De winnende combinatie: werken met kleine ontwerpen (‘MVP’s) én uitgekiende opschalingsmethoden

Strategie = Executie De winnende combinatie: werken met kleine ontwerpen (‘MVP’s) én uitgekiende opschalingsmethoden Een van de meest gestelde vragen …

Opschalen: een pleidooi voor modern verandermanagement

Strategie = Executie Opschalen: een pleidooi voor modern verandermanagement Sommige veranderkundige scholen geloven niet in doordachte en geplande executie waarin …

Jacques in kleur

Internationaal goud en erkenning voor Strategy = Execution

Strategy = Execution is door Axiom Business Book Awards bekroond met een gouden medaille. De Engelse versie van Jacques Pijl’s bestseller is uitgeroepen tot nummer 1 in de categorie ‘business theory’. Een mooie internationale erkenning. ​

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl