Van wachten op een compleet dossier naar continu de beste vervolgstap
AI verandert procesontwerp in de financiële dienstverlening fundamenteel: niet langer eerst informatie verzamelen en dan behandelen, maar continu beoordelen wat de beste vervolgstap is.
Turner voorziet haar relaties van tijdige, nieuwe en relevante inzichten voor haar markten en de strategie-executie vraagstukken die daar spelen. In deze blogreeks laat Frits Korthals Altes, Director Digitale Transformatie, AI & Innovatie bij Turner, zien waarom uitzonderingen niet langer duurder zijn dan standaardgevallen, hoe standaardisatie verschuift naar data, infrastructuur en AI-capabilities, en welke ontwerpkeuzes nu voorliggen.
In dit blog wordt ingegaan op het principe dat lineaire procesflows achterhaald maakt, hoe AI continu de beste vervolgstap bepaalt op basis van beschikbare informatie en wat dit vraagt van organisaties die dit serieus willen nemen.
“Door een snelle en adequate reactie voelt een klant zich beter geholpen.”
- Het principe “eerst dossier compleet, dan behandelen” verspilt tijd van de klant, zonder dat het waarde toevoegt. AI maakt dit principe overbodig.
- Next Best Process Step vervangt de lineaire workflow: Agentic AI bepaalt op elk moment de beste vervolgstap op basis van wat er is, niet op basis van wat er ontbreekt.
- Continu leren op uitkomsten maakt het proces met elke afgeronde case scherper, zonder handmatige herinrichting.
Het principe “eerst dossier compleet, dan behandelen” verspilt tijd van de klant zonder dat het waarde toevoegt
Een klant dient een schadeclaim in. Hij uploadt zijn documenten, vult het formulier in en wacht. Na drie weken ontvangt hij een bericht: één van de bijlagen is niet goed leesbaar. Kan hij die opnieuw aanleveren? Voor de klant is dit onbegrijpelijk. Zijn schade is allang duidelijk. De informatie die er wél is, had wellicht al tot een beslissing kunnen leiden. Maar het proces wacht. Niet omdat er een inhoudelijk bezwaar is, maar omdat het dossier volgens de proceslogica nog niet volledig is. Behandeling mag pas starten als alle vinkjes staan.
Dit is geen uitzondering. Het is een structureel kenmerk van procesontwerpen die zijn gebouwd op het principe van volledigheid vóór behandeling. De achterliggende logica was ooit rationeel: handmatige behandeling was duur, dus werd alles vooraf verzameld om het beoordelingsmoment zo efficiënt mogelijk te maken. Eén medewerker, één moment, één beslissing. Maar de organisatie betaalt een prijs die zelden zichtbaar wordt gemaakt. Wachttijden stapelen zich op en worden vaak buiten de managementinformatie gehouden. Klanten haken af of bellen het klantcontactcentrum. Dossiers worden opgepakt, weggelegd en opnieuw opgepakt. En de klant die drie weken later hoort dat zijn scan onleesbaar was, trekt een conclusie over de verzekeraar die geen marketingbudget tenietdoet.
Frits Korthals Altes ziet dit patroon keer op keer. Wat hem opvalt, is niet dat het voorkomt. Wat hem opvalt, is dat niemand het als een ontwerpkeuze beschouwt. Het is gewoon hoe het werkt.
Next Best Action vervangt de lineaire workflow: behandeling start direct
Wat AI mogelijk maakt, is geen versnelling van de bestaande logica. Het is een ander principe. In een traditionele workflow is de volgorde vooraf bepaald: stap A, dan stap B, dan stap C. Het systeem wacht bij elke stap totdat alle input aanwezig is. De proceslogica is statisch. Ze weet niet wat er al is. Ze weet alleen wat er nog ontbreekt. In een Next Best Action-model werkt het andersom. Op elk moment beoordeelt het systeem op basis van de beschikbare informatie wat de meest zinvolle vervolgstap is. Niet: “het dossier is niet volledig, wacht.” Maar: “op basis van wat er nu is, kan ik al een voorlopige beoordeling maken en gericht opvragen wat ik nog nodig heb.”
Dit verandert drie dingen tegelijk. Ten eerste: behandeling en informatieverzameling verlopen parallel. De klant wacht niet op een beoordeling die pas begint als alles binnen is. De beoordeling loopt mee terwijl informatie binnenkomt. Ten tweede: ontbrekende informatie wordt alleen opgevraagd wanneer dat noodzakelijk is voor de uiteindelijke beslissing. Niet standaard, niet als vinkje in een checklist, maar als gerichte vraag op het moment dat het antwoord er werkelijk toe doet. Ten derde: elk nieuw brokje informatie leidt direct tot herbeoordeling. Het systeem past zijn inschatting aan op basis van wat er binnenkomt, zonder te wachten op een volledig beeld. Het resultaat is een proces dat reageert op de werkelijkheid van de klant, niet op de proceslogica van de organisatie. “Door een snelle en adequate reactie voelt een klant zich beter geholpen,” stelt Frits. Dat is geen klantbelevingsprincipe. Het is een procesontwerpregel.
Drie implicaties voor organisaties die dit serieus nemen
De verschuiving van lineaire workflows naar een Next Best Action-model heeft concrete gevolgen die verder gaan dan de technologie zelf. De eerste implicatie is het loslaten van het volledigheidsprincipe als procesuitgangspunt. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is het niet. Veel procesontwerpen zijn niet alleen technisch gebouwd op volledigheid vóór behandeling. Ze zijn organisatorisch verankerd in werkafspraken, kwaliteitsnormen en toezichtvereisten. Het herinrichten van het proces vraagt om één expliciet besluit: welke informatie is werkelijk noodzakelijk voor welke beslissing en op welk moment? Zolang dat besluit niet is genomen, blijft de wachttijd structureel geborgd in de architectuur. De tweede implicatie is gerichte informatie-uitvraag als ontwerpdiscipline. In een Next Best Action-model wordt niet alles vooraf uitgevraagd, maar alleen wat op dat moment noodzakelijk is. Dit vereist dat de organisatie per beslissingstype weet welke informatie bepalend is. Die kennis zit nu grotendeels impliciet bij ervaren medewerkers. Het expliciet maken ervan is geen technisch project. Het is een kennisextractievraagstuk dat onderdeel is van het ontwerpproces. De derde implicatie is continu leren op uitkomsten. Een Next Best Action-model verbetert zichzelf door te reflecteren op afgeronde processen. Welke informatie bleek doorslaggevend? Welke vragen werden gesteld maar nooit benut? Zonder een bewuste inrichting van feedback loops is een Next Best Action-model een eenmalige ingreep, geen zelfverbeterend systeem.
Een onleesbare scan die drie weken wacht: geen technisch probleem, maar een ontwerpkeuze
Frits ziet bij hypotheekverstrekkers een patroon dat direct herkenbaar is. Een klant levert een document aan dat niet goed leesbaar is. Pas als een medewerker het dossier oppakt, de scan bekijkt en een terugkoppeling stuurt, weet de klant wat er aan de hand is. Dat duurt drie weken. In een Next Best Action-model verloopt dit anders. Het systeem signaleert de onleesbaarheid direct bij binnenkomst. Het bepaalt of de ontbrekende informatie noodzakelijk is voor de vervolgstap en zo ja, stuurt het binnen uren een gerichte terugvraag. De klant reageert. Het proces gaat verder. De doorlooptijd daalt niet met een paar procent, maar met een factor 10. Wat Frits opvalt, is dat de technologie voor deze stap al beschikbaar is. Wat ontbreekt, is niet de tool, maar het besluit om het procesontwerp fundamenteel anders in te richten. De scan-casus is geen edge case. Het is een spiegel van hoe de proceslogica is gebouwd en van wat er verandert als die logica wordt losgelaten. Een organisatie die dit goed inricht, meet de tijd tussen binnenkomst van een dossier en eerste zinvolle terugkoppeling aan de klant. Niet de doorlooptijd van het gehele proces, maar dit specifieke moment. Want hier zit de klantervaring. En hier zit de winst.
Drie aandachtspunten die niet verdwijnen door ze niet te benoemen
De overgang naar een Next Best Action-model brengt aandachtspunten mee die specifiek zijn voor de financiële sector en die niet worden opgelost door de architectuur te herinrichten.
Het eerste aandachtspunt is onbedoelde ongelijkheid in behandeling. Een systeem dat op basis van beschikbare informatie continu herbeoordeelt, neemt vroeg in het proces al impliciete beslissingen over prioriteit en richting. Als de data waarop het systeem traint niet representatief is, ontstaan systematische patronen die bepaalde klantgroepen anders behandelen. DNB en de AFM verwachten hier aantoonbare controle op. Wie dit niet als ontwerpeis meeneemt, bouwt risico in dat pas zichtbaar wordt bij een audit.
Het tweede aandachtspunt is verlies van procesbeheersing bij escalaties. In een lineaire workflow is altijd duidelijk in welke stap een dossier zich bevindt. In een dynamisch Next Best Action-model is die transparantie niet vanzelfsprekend. Wanneer een zaak escaleert naar een medewerker of een bezwaarprocedure, moet de procesgeschiedenis volledig reconstrueerbaar zijn. Zonder expliciete logging van elke beslissing en de gronden daarvoor, is uitlegbaarheid niet gegarandeerd.
Het derde aandachtspunt is organisatorische weerstand die de implementatie vertraagt zonder dat het zichtbaar wordt. Een Next Best Action-model verschuift beslisverantwoordelijkheid van medewerkers naar het systeem. Dat is een fundamentele verandering in werkwijze. Medewerkers die gewend zijn aan het beheren van een dossierflow, opereren straks als toezichthouder op een systeem dat zelf beslist. Die overgang vraagt om meer dan een technische implementatie, maar om expliciete sturing op gedrag en eigenaarschap: de zachte kant van de executie.
Wat nu voorligt is geen procesverbetering, maar een procesherontwerp
Drie inzichten om mee te werken:
- Een lineaire workflow die wacht op volledigheid, bouwt wachttijd in als structureel kenmerk. Dat is geen risicobeheer. Het is een ontwerpkeuze met een klantprijs.
- Next Best Action is geen optimalisatie van de bestaande logica. Het is een ander principe: behandeling op basis van wat er is, niet op basis van wat er ontbreekt.
- Continu leren op uitkomsten is de randvoorwaarde die het systeem over tijd scherper maakt. Zonder feedback loop is een Next Best Action-model een eenmalige ingreep, geen zelflerend proces.
Drie vragen voor uw organisatie
- Weet u hoelang het gemiddeld duurt voordat een klant na indiening van een claim voor het eerst een inhoudelijke terugkoppeling ontvangt en wat de belangrijkste oorzaak van die wachttijd is?
- Heeft u inzicht in welk percentage van uw informatieverzameling bij de klant achteraf niet bepalend bleek voor de uiteindelijke beslissing?
- Als u morgen het principe “eerst dossier compleet, dan behandelen” zou loslaten: welke interne werkafspraken en kwaliteitsnormen zouden als eerste ter discussie komen te staan?
Ai-reeks
Dit blog is onderdeel van de reeks 'Succesvolle AI-executie in de financiële dienstverlening'
Elf blogs die tonen hoe u de waarde van AI daadwerkelijk oogst. De volgende drie suggesties om verder te lezen.
Meer weten over Turner Financiële Dienstverlening?
Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn onmisbaar. Hoe blijven zij waarde leveren in een onzekere toekomst? Turner Financiële Dienstverlening helpt financiële instellingen bij het verbeteren, vernieuwen en versnellen van strategie-executie.
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Maak een afspraak
Inzichten
Alle inzichten over het onderwijs van onze specialisten
Turner #1 Strategieadvies in MT1000 2026
Turner is in de MT1000 2026 voor het zevende jaar op rij op nummer 1 in Strategieadvies. Ook op NPS, klantgerichtheid, productleiderschap en excellente uitvoering behaalt Turner de eerste positie.
Turner voor het zevende jaar op rij gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau van Nederland in de MT1000
Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste
AI is geen tool die u uitrolt. Het is een mindset die u moet organiseren.
De techniek wordt met de week sneller en slimmer. De schaarste verschuift naar mensen die kunnen beslissen, ontwerpen en sturen in plaats van bouwen.
Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) maakt zijn strategie concreet en uitvoerbaar, midden in de pensioentransitie.
Pensioenfonds Metaal en Techniek (PMT) werkte midden in de pensioentransitie met Turner aan een nieuwe langetermijnstrategie. Door strategische doelen te vertalen naar concrete activiteiten, prioriteiten en expliciet eigenaarschap ontstond een
AI maakt behandeltijd bijna gratis. Waarom ontwerpen we processen dan nog alsof mensen de bottleneck zijn?
AI verandert procesontwerp in de financiële dienstverlening fundamenteel: niet langer eerst informatie verzamelen en dan behandelen, maar continu beoordelen wat de beste vervolgstap is.
Klantsegmentatie volstaat niet meer. De stap naar hyperpersonalisatie vraagt nu om een besluit.
Voor financiële instellingen verschuift hyperpersonalisatie van toekomstbeeld naar een actueel strategisch vraagstuk.
De vraag is niet wat Agentic AI kan beslissen. De vraag is wat het mag.
Agentic AI heeft altijd een mandaat. Ontwerpt u het niet expliciet, dan ontstaat het vanzelf uit wat het systeemtechnisch kan en dat is vrijwel altijd ruimer dan wat u zou
Agentic AI haalt uw doel. Precies dat is het gevaar.
Wie op één KPI stuurt, krijgt alleen dat. Agentic AI maximaliseert wat u meet, niet wat u bedoelt. Het verschil tussen die twee vormt een groot risico.
Meer opdrachten
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en
HAN vernieuwt portfoliomanagement
De HAN werkt aan een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek. Een strategie met oog voor financiële én maatschappelijke opbrengsten. Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en richtinggevende
LLO werkend krijgen? Zo pakt Talland College het aan
Hoe maak je LLO werkend binnen een fusieorganisatie met twee verschillende culturen en beperkte capaciteit? Talland College laat zien dat het kan – met een scherpe visie, duidelijke rolduidelijkheid en
ROCvA-F – Beweging in digitalisering
Hoe breng je beweging in digitalisering binnen een complex georganiseerde onderwijsorganisatie? Bij ROCvA-F, een instelling met 39.000 mbo-studenten, 4.000 vo-leerlingen plus een groot aantal cursisten in het LLO- en contractonderwijs,
De Vier Windstreken
“Oog voor ieder kind” is het motto van De Vier Windstreken, een groep basisscholen in Zuid Holland. Turner spreekt met voorzitter College van Bestuur Diana Lorier-Kooi over het besturen van
Landstede MBO
‘Leven Lang Ontwikkelen is nu verankerd’. Landstede(tag) heeft Leven Lang Ontwikkelen (LLO) volledig geïntegreerd binnen het mbo. Met een scherpere visie, collectief eigenaarschap en een sterke executiecoalitie is LLO een
INNOVO
De totstandkoming van het nieuwe koersplan van basisscholenkoepelorganisatie INNOVO in Zuid- en Midden Limburg was een onorthodoxe exercitie. Door omstandigheden hadden de 43 aangesloten scholen recent nog een eigen schoolplan
Contact
We leren je graag kennen.
Neem contact op voor een kennismaking.
Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden
Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl
Maak een afspraak
Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in voor een vrijblijvende afspraak.