Effort en Effect. Weten door te meten

Strategie = Executie

Effort en Effect. Weten door te meten.

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Waarom je een praktisch meetsysteem voor het batenmanagement nodig hebt.

Wat verstaan we onder baten in deze context? Baten zijn de meetbare en geplande veranderingen als gevolg van een strategisch initiatief die als een voordeel door een belanghebbende worden gezien. Netto, dus na aftrek van de kosten. En na aftrek van de negatieve baten, wat weer iets anders is dan kosten. Kosten zijn de investeringen in een programma om de baten te kunnen realiseren. Negatieve baten zijn bijvoorbeeld het wegvallen van omzet doordat je afscheid neemt van een bepaalde markt.

Batenmanagement is een bloedserieuze zaak. Batenmanagement in strategie-executie is het opzetten, operationaliseren en gebruiken van een batenmeetsysteem. Je kunt het ook anders noemen: businesscasemanagement, ‘target monitoring’ of prestatiemanagement. What’s in a name? Het zijn allemaal synoniemen die in gebruik zijn om resultaten van strategische initiatieven te meten. Het gaat uiteindelijk om de resultaten van onze dagelijkse inspanningen op het gebied van management (‘running’) en verbetering, vernieuwing en innovatie (‘change’). We kunnen vaststellen hoe die doorwerken in onze KPI’s ten aanzien van klant- en medewerkerstevredenheid, omzet, rendement, et cetera. Maar zodra we onze verbeteringen (type 1), vernieuwingen (type 2) en innovaties (type 3) eigenstandig willen meten, wordt het lastiger. Maar dat willen we wel. We stoppen immers steeds meer middelen (tijd, geld en energie) in verbeteren, vernieuwen en innoveren. Met het resultaat willen we beter kunnen concurreren en overleven. Dan moeten we ook weten wat er slaagt. In figuur 1 is te zien hoe je de businesscaserealisatie van initiatieven los van de doelbijdrage van dagelijks management kunt meten.

Welke kpi’s je meet, let nauw. niet elke kritische prestatie-indicator (kpi) is geschikt om het gewenste eindresultaat te meten.

Welke KPI’s je meet, let nauw. Niet elke kritische prestatie-indicator (KPI) is geschikt om het gewenste eindresultaat te meten. Soms heb je tijdelijk sub-KPI’s nodig voordat je een eind-KPI kunt meten. Een voorbeeld: meer bezoekers van een website leiden tot meer verzoeken om offertes en vervolgens tot meer verkoop. Uiteindelijk wil je een KPI-boom kunnen opstellen die de strategische einddoelen, de baten, de KPI’s en de relaties ertussen laat zien. In mijn boek heb ik een lijst (bijlage 10) opgenomen met 25 typische KPI’s en nog eens 32 startupmetrics om een handje te helpen bij het formuleren van de doelen.

Een paar vingerwijzingen voor een goede organisatie voor het batenmanagement.

Als je iets goed moet regelen is het wel wie de eigenaar is van de specifiek te realiseren baten.
Blijf de doelstellingen en baten van een initiatief controleren op de bovenliggende organisatiedoelstellingen.
Probeer de baten van een nieuw initiatief zoveel mogelijk te isoleren, zodat de meting niet gecorrumpeerd wordt.
Organiseer het batenmanagement apart van het project- of programmamanagement, om het project of het programma niet in de wielen te rijden.

Misschien wel het belangrijkste: je hebt een praktisch en eenvoudig meetsysteem nodig. Effectieve bestuurders monitoren elk kwartaal de voortgang van het gehele portfolio en elke maand de initiatieven in executie. Beter een scherpe spiegel dan geblinddoekt voortmodderen.

Goed meten helpt bij gevalideerd leren. Je wilt immers kunnen bewijzen welke voortgang je maakt, zeker in onzekere omstandigheden. In de Lean Startup Methode van Eric Ries wordt gebruik gemaakt van A/B-testen en cohortanalyses, waarmee je elk cohort – elke groep afnemers – apart kunt meten, in plaats van alleen te kijken naar een cumulatief totaal.

Om de voortgang te kunnen meten, heb je metrics nodig. Metrics moeten voldoen aan drie kenmerken. Ten eerste moet er actie op genomen kunnen worden. Er moet een causaal verband zijn, bijvoorbeeld het aantal bezoekers per dag. Ten tweede moeten de metrics toegankelijk zijn. Als de metrics niet beschikbaar zijn kunnen ze ook niet geanalyseerd worden. En ten derde moeten ze gecontroleerd kunnen worden. Het moet zeker zijn dat ze juist en tijdig zijn. Voldoet een metric niet aan de drie bovenstaande kenmerken, dan is het een ‘vanity metric’, een cijfer waar niets mee gedaan kan worden.

De basics van baten- of prestatiemanagement

Hanteer een reële discrepantie tussen ambitieuze en haalbare doelen. Vuistregel: zorg dat vier à vijf van de twintig à vijfentwintig KPI’s echt behoorlijk ‘stretching’ zijn en de rest realistisch.
De gekozen KPI’s moeten doorleefd zijn. Je wilt geen papieren tijger.
Zowel de inhoud als de planning van de targets dient SMART te zijn. Een aantal is geen getal en spoedig is geen tijdstip.
Je hebt ruimte nodig om discipline en afdelingsgrenzen te kunnen overstijgen.
Zorg voor een gezonde balans in doelen, dus kies tenminste twee doelen. Zelfs een kostenreductieprogramma dient een doel over continuïteit en bijvoorbeeld vernieuwing te bevatten, zodat er gesaneerd wordt met behoud van de benodigde kwaliteiten.
Definieer de targets vanuit het perspectief van de belanghebbenden en van buiten naar binnen.
Houd het simpel. Voor de implementeerbaarheid, maar ook voor de meetbaarheid.
Denk na. En nog een keer. Ook targetdiscussies worden vaak te oppervlakkig gevoerd.
Align de targets met de lopende KPI’s en targets van het draaiende prestatiemanagementsysteem.
Zet het op als dynamisch systeem. Het doel is te meten en te kunnen bijsturen.

“OM DE VOORTGANG TE KUNNEN METEN, HEB JE METRICS NODIG”

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Indonesisch.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Neem contact op:

Jacques Pijl

Susanne Chamalaun

Opdrachten

Onsverhaal

Liander

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag én de energietransitie. Maar de structurering van de administratieve afhandeling van projecten verliep niet soepel en stond opschaling in de weg. Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem. Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Strategie = Executie