Alignment binnen de commandolijnen van de lijnorganisatie nastreven is een beetje lui. Dat noemen we in goed Nederlands gewoon afstemming. De uitdaging op het gebied van alignment ligt juist buiten die commandolijnen, in het neerhalen van de zuilen. En in tijden waarin verander-initiatieven steeds vaker op het snijvlak van disciplines en zelfs van organisaties en hele waardeketens plaatsvindt geen sinecure. Alleen al in de afgelopen maand tekende ik deze twee uitspraken op uit de mond van twee opdrachtgevers: 

‘’Bijna alle vernieuwing en innovatietrajecten vragen om geïntegreerde KPI’s in plaats van KPI’s per discipline (red: verkoop, operations, logistiek). Maar de projectteams komen daar niet mee en dat is wel nodig’’. – CEO van een internationale FMCG company 

‘’Cross-disciplinaire afstemming is een dagtaak. Zelfs als je je projecten goed multidisciplinair hebt gedefinieerd. Maar het is vooralsnog het grootsten executie-vraagstuk van onze organisatie. Wereldwijd. Cross-functionele samenwerking moet een tweede natuur worden. Op elk niveau’’. – CMO van een internationale papiergigant. 

Zo langzamerhand is er geen enkele organisatie meer waar niet af en toe het woord alignment valt. Maar vaak wordt het niet op de juiste manier gebruikt. Als alignment eigenlijk hetzelfde zou betekenen als het goed-Nederlandse afstemmen, zou het wat mij betreft meteen opgenomen mogen worden in de lijst jeukwoorden van Japke-D. Bouma. Maar dat is niet zo; daarvoor is het begrip te belangrijk. Alignment draait om meer dan het goed laten lopen van de hiërarchie en ervoor zorgen dat de mensen in dezelfde commandolijn volgens hun kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) functioneren. Met dank aan managementdenkers als Peter Drucker, Robert S. Kaplan en David P. Norton draaien in de meeste organisaties heldere en tamelijk eenvoudige prestatiemanagementsystemen, al dan niet in de vorm van moderne digitale balanced business score cards (BBSC). Die kunnen dat uitstekend monitoren. 

Minimaal 80% van het werk dat aan strategie-executie besteed wordt, dient ook binnen de hoofdstructuur van de organisatie gedaan te worden. Het maakt in principe niet uit of dat in de lijn is, bij de afdeling, of in het team waar ze werken (run), of dat het initiatief is ondergebracht in een project (change). Betrokkenen hebben altijd tijd nodig om onderlinge verbanden met andere initiatieven en disciplines te managen. Dat kost 10 tot 20% van de tijd. Verder moeten zij de organisatie over de voortgang informeren, escalaties managen en samenwerkingsverbanden onderhouden, al dan niet in de vorm van projecten en programma’s. Dat wordt per abuis soms alignment genoemd, maar is gewoon afstemming. 

Tussen twee vuren 

De werkelijke alignment uitdaging ligt juist buiten de commandolijnen van de lijnorganisatie, daar waar mensen tussen twee vuren terechtkomen. Vroeg of laat krijgt iedereen ermee te maken: loyaliteitsconflicten, desorganisatie of onderlinge na-ijver. Dat zijn fenomenen van een totaal andere orde. Ik zal er een paar noemen. Als eerste het fenomeen van de bestuurdersisolatie: hoe hoger in de organisatie, hoe groter het risico. Een ander probleem dat serieus om alignment vraagt, is ‘schijvenverlies’ tussen hoger management en middenkader. Een derde probleem is een gebrek aan alignment onder het mom van hoge autonomie en zelfsturing. Deze vorm kan zich in alle lagen voorzetten, vaak versterkt door centrale en decentrale of nationale en internationale organisatievormen. 

Ook tussen lijn en staven kan er sprake zijn van disalignment, soms in de vorm van een ragfijn dedain. ‘Wij doen het echte werk’, hoor je de lijn in dat geval zeggen. ‘De rest kost alleen maar geld en doet verder niets voor ons.’ De ene keer is het terecht, de andere keer niet. Maar de verongelijktheid kan voor grote problemen zorgen. Dergelijke problemen zie je ook vaak terug in de strijd tussen de verschillende staven: ICT versus financiën versus human resources. De verwijten zijn bekend. 

Dan is er nog disalignment tussen lijndisciplines onderling. Een klassieker op dit gebied is de altijd weer terugkerende klacht van de verkoopafdeling: ‘Wij zorgen echt voor een goede top-line, maar in de delivery laten ze het liggen.’ Andersom klinkt het vanuit de operatie vervolgens: ‘Ze verkopen slecht en beloven te veel.’ Geen afdeling die zich hieraan kan onttrekken. De onderlinge verwijten tussen productmanagement, categorymanagement en inkoop zijn legendarisch. 

Het meest venijnige probleem zit tussen de lijn enerzijds en projecten en programma’s anderzijds. Dat gaat altijd over de vraag hoe zaken worden afgestemd, bijvoorbeeld tussen stuurgroep en werkgroep, tussen lijn en programma en tussen top en werkvloer. 

Via onze online executievermogenmeter SECA.NU kun je, naast een algehele score op de volwassenheid van je organisatie in strategie-executie, onder meer de kwaliteit van het alignment in je organisatie analyseren. 

Het nut van een haal- en brengcarrousel 

Leiders proberen deze problemen natuurlijk zo vroeg mogelijk te ondervangen en de disciplines zo goed mogelijk te laten samenwerken. Maar om ze te voorkomen of in een later stadium te kunnen ingrijpen, doen zij er goed aan de noodzaak van alignment een plaats te geven in hun leiderschapsboodschap. Eigenlijk zou er iedere businessplanningscyclus een ‘haal- en brengcarrousel’ tussen de disciplines en de ‘lagen’ moeten worden georganiseerd, horizontaal en verticaal. Het is belangrijk zoveel mogelijk in (keten)processen te denken en te werken. KPI’s, projecten, samenwerkingsverbanden moeten negen van de tien keer crossfunctioneel zijn, maar ook crossdisciplinair. 

Concrete maatregelen 

Om deze vorm van alignment in de praktijk te brengen, zullen leiders concrete maatregelen moeten nemen. Een eerste stap kan zijn cross-functionele-KPI’s op te nemen in de besturing en de resultaten daarvan samen met de feedback over de kwaliteit van de organisatie breed terug te koppelen. Het is immers zaak de zuilen niet te faciliteren in hun zuil-zijn. Het is ook verstandig de managementinformatiebehoefte vanuit een samenwerkingsperspectief te definiëren in plaats van per organisatorische eenheid. En ten slotte kun je checken of iedereen alignment ook echt als een ‘haal- en brengplicht’ ziet. Als leider zul je voorop moeten gaan in aligment. 

Hoe kun je serieuze stappen maken op dit vlak? Dat is betrekkelijk eenvoudig. Ga de vloer op, minimaal twee keer per week. ‘Fiets’ elke maand een paar keer op en neer om vast te stellen waar kanalen ontstopt moeten worden. Echte verbinding vraagt om echt contact, in een goed ritme. ‘Listening posts’ noemde Jack Welch dat, vaste gesprekspunten en plaatsen in een vast ritme om echt verbonden te blijven met ‘the real thing’: de operatie. 

Het middenkader is daarbij de cruciale laag. Die laag heeft drie rollen: implementator, netwerker en betekenisgever. Maar die mensen kunnen alleen effectief zijn in die rol als het topmanagement tijd en energie investeert in het middenkader. Zij hebben de juiste informatie en de juiste condities nodig om succesvol te kunnen zijn, niet in de laatste plaats voldoende tijd voor een training in strategie-executie.