Strategie = Executie

Cross-functioneel alignment. Doorbreek de zuilen. Elke dag weer.

Stem constant af: ‘Align’

Alignment binnen de commandolijnen van de lijnorganisatie nastreven is een beetje lui. Dat noemen we in goed Nederlands gewoon afstemming. De uitdaging op het gebied van alignment ligt juist buiten die commandolijnen, in het neerhalen van de zuilen. En in tijden waarin verander-initiatieven steeds vaker op het snijvlak van disciplines en zelfs van organisaties en hele waardeketens plaatsvindt geen sinecure. Ter illustratie geef ik je deze twee uitspraken uit de mond van twee opdrachtgevers: 

‘’Bijna alle vernieuwing en innovatietrajecten vragen om geïntegreerde KPI’s in plaats van KPI’s per discipline (red: verkoop, operations, logistiek). Maar de projectteams komen daar niet mee en dat is wel nodig’’. – CEO van een internationale FMCG company 

‘’Cross-disciplinaire afstemming is een dagtaak. Zelfs als je je projecten goed multidisciplinair hebt gedefinieerd. Maar het is vooralsnog het grootsten executie-vraagstuk van onze organisatie. Wereldwijd. Cross-functionele samenwerking moet een tweede natuur worden. Op elk niveau’’. – CMO van een internationale papiergigant. 

Zo langzamerhand is er geen enkele organisatie meer waar niet af en toe het woord alignment valt. Maar vaak wordt het niet op de juiste manier gebruikt. Als alignment eigenlijk hetzelfde zou betekenen als het goed-Nederlandse afstemmen, zou het wat mij betreft meteen opgenomen mogen worden in de lijst van nietszeggende jeukwoorden en kantoortaal. Maar dat is niet zo; daarvoor is het begrip te belangrijk. Alignment draait om meer dan het goed laten lopen van de hiërarchie en ervoor zorgen dat de mensen in dezelfde commandolijn volgens hun kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) functioneren. Met dank aan managementdenkers als Peter Drucker, Robert S. Kaplan en David P. Norton draaien in de meeste organisaties heldere en tamelijk eenvoudige prestatiemanagementsystemen, al dan niet in de vorm van moderne digitale balanced business score cards (BBSC). Die kunnen dat uitstekend monitoren. 

Minimaal 80% van het werk dat aan strategie-executie besteed wordt, dient ook binnen de hoofdstructuur van de organisatie gedaan te worden. Het maakt in principe niet uit of dat in de lijn is, bij de afdeling, of in het team waar ze werken (run), of dat het initiatief is ondergebracht in een project (change). Betrokkenen hebben altijd tijd nodig om onderlinge verbanden met andere initiatieven en disciplines te managen. Dat kost 10 tot 20% van de tijd. Verder moeten zij de organisatie over de voortgang informeren, escalaties managen en samenwerkingsverbanden onderhouden, al dan niet in de vorm van projecten en programma’s. Dat wordt per abuis soms alignment genoemd, maar is gewoon afstemming. 

Tussen twee vuren 

De werkelijke alignment uitdaging ligt juist buiten de commandolijnen van de lijnorganisatie, daar waar mensen tussen twee vuren terechtkomen. Vroeg of laat krijgt iedereen ermee te maken: loyaliteitsconflicten, desorganisatie of onderlinge na-ijver. Dat zijn fenomenen van een totaal andere orde. Ik zal er een paar noemen. Als eerste het fenomeen van de bestuurdersisolatie: hoe hoger in de organisatie, hoe groter het risico. Een ander probleem dat serieus om alignment vraagt, is ‘schijvenverlies’ tussen hoger management en middenkader. Een derde probleem is een gebrek aan alignment onder het mom van hoge autonomie en zelfsturing. Deze vorm kan zich in alle lagen voorzetten, vaak versterkt door centrale en decentrale of nationale en internationale organisatievormen. 

Ook tussen lijn en staven kan er sprake zijn van disalignment, soms in de vorm van een ragfijn dedain. ‘Wij doen het echte werk’, hoor je de lijn in dat geval zeggen. ‘De rest kost alleen maar geld en doet verder niets voor ons.’ De ene keer is het terecht, de andere keer niet. Maar de verongelijktheid kan voor grote problemen zorgen. Dergelijke problemen zie je ook vaak terug in de strijd tussen de verschillende staven: ICT versus financiën versus human resources. De verwijten zijn bekend. 

Dan is er nog disalignment tussen lijndisciplines onderling. Een klassieker op dit gebied is de altijd weer terugkerende klacht van de verkoopafdeling: ‘Wij zorgen echt voor een goede top-line, maar in de delivery laten ze het liggen.’ Andersom klinkt het vanuit de operatie vervolgens: ‘Ze verkopen slecht en beloven te veel.’ Geen afdeling die zich hieraan kan onttrekken. De onderlinge verwijten tussen productmanagement, categorymanagement en inkoop zijn legendarisch. 

Het meest venijnige probleem zit tussen de lijn enerzijds en projecten en programma’s anderzijds. Dat gaat altijd over de vraag hoe zaken worden afgestemd, bijvoorbeeld tussen stuurgroep en werkgroep, tussen lijn en programma en tussen top en werkvloer. 

Via de Turner online executievermogenmeter SECA.NU kun je, naast een algehele score op de volwassenheid van je organisatie in strategie-executie, onder meer de kwaliteit van het alignment in je organisatie analyseren. 

Het nut van een haal- en brengcarrousel 

Leiders proberen deze problemen natuurlijk zo vroeg mogelijk te ondervangen en de disciplines zo goed mogelijk te laten samenwerken. Maar om ze te voorkomen of in een later stadium te kunnen ingrijpen, doen zij er goed aan de noodzaak van alignment een plaats te geven in hun leiderschapsboodschap. Eigenlijk zou er iedere businessplanningscyclus een ‘haal- en brengcarrousel’ tussen de disciplines en de ‘lagen’ moeten worden georganiseerd, horizontaal en verticaal. Het is belangrijk zoveel mogelijk in (keten)processen te denken en te werken. KPI’s, projecten, samenwerkingsverbanden moeten negen van de tien keer crossfunctioneel zijn, maar ook crossdisciplinair. 

Concrete maatregelen 

Om deze vorm van alignment in de praktijk te brengen, zullen leiders concrete maatregelen moeten nemen. Een eerste stap kan zijn cross-functionele-KPI’s op te nemen in de besturing en de resultaten daarvan samen met de feedback over de kwaliteit van de organisatie breed terug te koppelen. Het is immers zaak de zuilen niet te faciliteren in hun zuil-zijn. Het is ook verstandig de managementinformatiebehoefte vanuit een samenwerkingsperspectief te definiëren in plaats van per organisatorische eenheid. En ten slotte kun je checken of iedereen alignment ook echt als een ‘haal- en brengplicht’ ziet. Als leider zul je voorop moeten gaan in aligment. 

Hoe kun je serieuze stappen maken op dit vlak? Dat is betrekkelijk eenvoudig. Ga de vloer op, minimaal twee keer per week. ‘Fiets’ elke maand een paar keer op en neer om vast te stellen waar kanalen ontstopt moeten worden. Echte verbinding vraagt om echt contact, in een goed ritme. ‘Listening posts’ noemde Jack Welch dat, vaste gesprekspunten en plaatsen in een vast ritme om echt verbonden te blijven met ‘the real thing’: de operatie. 

Het middenkader is daarbij de cruciale laag. Die laag heeft drie rollen: implementator, netwerker en betekenisgever. Maar die mensen kunnen alleen effectief zijn in die rol als het topmanagement tijd en energie investeert in het middenkader. Zij hebben de juiste informatie en de juiste condities nodig om succesvol te kunnen zijn, niet in de laatste plaats voldoende tijd voor een training in strategie-executie. 

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Indonesisch.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Opdrachten

Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Leger des Heils

Het Leger des Heils benaderde Turner voor advies over een nieuwe strategische koers. Binnen de nieuwe strategische koers moet de focus liggen op ‘de deelnemers’, de doelgroep van het Leger des Heils. Deze is bijzonder, omdat de doelgroep kampt met meervoudige problematiek en daardoor vroegtijdig verouderd.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Alexander Bruinsma

Strategie Executie in een Agile wereld DEEL II

Strategie-executie in een agile wereld. Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma. Gelukkig is de tijd voorbij waarbij het dogma ‘Agile of niets’ heerste bij grootschalige veranderingen. Pragmatiek op basis van de aard van de beoogde verandering maakt een comeback.

In blog II over strategie-executie in een Agile wereld pleiten Antal Ruiter en Jacques Pijl ervoor om bij pogingen om organisaties te veranderen een hybride benadering toe te passen. Strategie-executie gaat over het realiseren van voordelen. Methoden zijn enkel een middel tot het doel.

Lees meer »
Hard of zacht? Een vals dilemma. Balans is alles
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma!

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma! Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »
The big why
Blog
Cor Barelds

Waarom het grote waarom niet genoeg is

Bij het formuleren van een strategie komen we onvermijdelijk bij de waaromvraag terecht. In bouwsteen 1 van het model dat ik uitwerk in mijn boek Strategie = Executie ontleden we de totstandkoming van de ambitie van organisaties.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De executie van de zeven voordelen van hybride werken

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

BLIJF OP DE HOOGTE