Strategie = Executie

De 10 van verkoopvraagstukken

De 10 van verkoopvraagstukken

In paragraaf, 5.1 over bouwsteen 5 (MUST HAVE), schrijven wij dat elke organisatie voor elk vraagstuk een aanpak en expertise op maat moet kiezen. Voor de meest voorkomende typen vraagstukken hebben wij per type de tien belangrijkste principes die in de praktijk keer op keer belangrijk blijken, op een rij gezet. Dat hebben wij gedaan voor respectievelijk verkoopvraagstukken, Lean, postfusie-integratie- en holdingsynergievraagstukken, structuur- en besturingsvraagstukken en cultuur- en gedragsvraagstukken.

  1. Ken de basics van je verkooporganisatie
    1. Marktpositie
      1. Wat is je marktaandeel?
      2. Wat is je ambitie t.a.v. de marktpositie?
      3. Hoe groot is je marktpenetratie?
      4. Wat is de marktdynamiek in verleden en toekomst? Is er veel beweging, zo ja, waardoor?
    2. Concurrentie
      1. Wie zijn je belangrijkste concurrenten? Wat is hun marketshare?
      2. Wat is hun strategie?
    3. Koopgedrag
      1. Wat zijn de belangrijkste drijvers om je producten te kopen?
      2. Wie hebben invloed op de kopersbeslissing? En hoe manifesteert zich hun invloed?
      3. Is er veel dynamiek in het klantenbestand en de afname van bestaande klanten? Zo ja, waardoor?
    4. Kentallen
      1. Sales per product groep (evt. per klantgroep)
      2. Bruto marge en evt. netto marge
      3. Wat is de credit note/order ratio?
      4. Wat is conversieratio van offertes naar order?
      5. Wat is delivery to stock/delivery to project ratio?
      6. Hoeveel klachten krijg je per maand?
      7. Hoeveel bezoeken/dag voert een buitendienstmedewerker uit?
      8. Hoeveel salesmedewerkers heb je binnen?
      9. Hoeveel salesmedewerkers heb je buiten?
    5. Organisatie
      1. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit?
      2. Hoe ziet de rolverdeling binnen/buiten eruit?
      3. Wat is globaal gezien het doel van de salesgesprekken van de buitendienst?
      4. Welke outbound-salesactiviteiten voert de binnendienst uit?
      5. Hoeveel % van de tijd besteedt de binnen- en buitendienst aan prospects, bestaande klanten en andere partijen in de keten?

 

  1. Kies scherpe en duidelijke doelen

In essentie is het doel een organisatie te creëren die slimmer en professioneler werkt met enthousiasme en gedrevenheid.

    1. Richt de salesorganisatie om
      1. De belangrijkste klanten zo goed mogelijk te bedienen.
      2. Klanten die geen/weinig bijdrage leveren aan resultaat zo goedkoop mogelijk te bedienen (of helemaal niet).
      3. Prospects te identificeren, te selecteren en zo goed mogelijk te bedienen.
    2. Identificeer saleskansen in het huidige klantenbestand om
      1. Kansen voor cross-selling te verzilveren.
      2. Kansen bij specifieke klantgroepen te verzilveren.
    3. Richt de processen en organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk in
    4. Zorg voor een eenvoudige, heldere en begrijpelijke sturing
    5. Creëer enthousiaste en professionele sales medewerkers die
      1. Eigenaarschap ervaren van het project en de deliverables.
      2. De nieuwe manier van werken begrijpen, kunnen hanteren en zelf kunnen uitleggen aan hun collega’s.
      3. Geleerd hebben van het project en zichzelf verder kunnen professionaliseren.
      4. Meer plezier en succes in hun werk ervaren.

 

  1. Vind de doorbraak

Doorbraakpotentieel is de kern van het salesproces

    1. Effectieve verkooptijd. Maar 30% van alle activiteiten is verkoop, 70% heeft geen directe bijdrage.
    2. Order-/contractverwerking is tijdrovend.
    3. Effectieve samenwerking in functies/afdelingen vereist te veel aandacht.
    4. Pro-/Reactiviteit. Gebrek aan pro-activiteit creëert onvoldoende mogelijkheden.
    5. Accountmanagers zijn te veel bezig met verkeerde klanten.
    6. Voorstel naar contract-ratio is te laag.
    7. 20% van de klanten leveren 80% van de verkoop (omzet?).
    8. Verschillende klanten worden ingedeeld in hetzelfde systeem.

 

  1. Analyseer en hervorm het integrale commerciële model, van de verkoopstrategie tot en met commerciële prestaties
    1. Verkoopstrategie
      1. Missie, kernwaarden en visie
      2. Marktdefinitie, marktaandeel en positionering
      3. Strategische doelstellingen en termijn
      4. Concurrentiestrategie
      5. Segmentatie en gedifferentieerde bedieningsconcepten
      6. Portfolio en propositie
      7. Verdienmodel en prijsbeleid
      8. Multi-channel mix
      9. Servicegraaddifferentiatie
      10. Onderbouwing strategie en vertaling naar operatie
      11. Koppeling met bedrijfsstrategie
    1. Commercieel proces
      1. Klantgerichtheid
      2. Procesdifferentiatie, standaardisatie en verbetering
      3. Toegevoegde waarde
      4. Samenwerking met andere afdelingen
    1. Structuur en besturing
      1. Marketing- en sales-dimensionering, rollen en verantwoordelijkheden
      2. Planning- en performancemanagement (inclusief forecasting, territory/ account planning, leadmanagement, partnermanagement)
      3. Omzet- en marge-resultaten en ontwikkeling per klant, segment, kanaal en product(groep)
      4. Klanttevredenheid, -retentie en -acquisitie
      5. Beweging sales-funnel (conversie in activiteiten en doorlooptijd)
      6. Targetsetting-variabelen en commissie-/bonusrendement
      7. Voorspelbaarheid en stabiliteit, cashflow
      8. Waarmaken positionering
      9. Effectiviteit leadgeneratiemiddelen
    1. HR:
      1. Coaching/ mentoring
      2. Leiderschap
      3. Bonus-/commissieschema’s
      4. Profielen
      5. Ontwikkeling
      6. Teameffectiviteit
    2. ICT & Middelen:
      1. Accountmanagementmethodiek
      2. Salesactivity-managementmethodiek
      3. ICT-benutting, businessalignment en integratie
      4. Standaardmateriaal
      5. Informatie over klanten en markten (businessintelligence en KPI-dashboards/-rapportages)
      1. Kennis & data:
        1. Product- en dienstenkennis
        2. Socialselling-kennis
        3. Bedrijfskennis

 

  1. Maak digitale verkoop- en marketing is leidend in de verkoopstrategie Klantgestuurde processen

Klantgestuurde processen

Digitalisering is een tweesnijdend zwaard, dat het product tot een beleving maakt terwijl tegelijkertijd efficiëntiedoelen worden gerealiseerd. Digitalisering moet primair de totale waardebeleving van klanten positief beïnvloeden. Dat raakt alle processen. Elk proces dat digitaal kan, moet worden gedigitaliseerd. Digitale technologie en tools hebben alle processen uit de waardeketen sneller en efficiënter gemaakt dan ooit tevoren. Dat is een tweesnijdend zwaard. Het draagt niet alleen bij aan het realiseren van efficiëntiedoelen, maar het helpt ook om producten nog meer een beleving te maken.

Processen: Klantprocessen zijn de waardebeleving

In digitale bedrijfsprocessen is de klantreis leidend. McKinsey legt altijd een eikenhouten bodem onder belangrijke zaken. Zij laten zien dat je met het digitaliseren van processen de klantreis verregaand kunt verbeteren. Hun klanten rapporteren een toename in klanttevredenheid van tot 20 procent. Het mooiste is dat er tegelijkertijd een omzetgroei van 10 tot 15 procent en kostenbesparingen van 15 tot 20 procent mee gerealiseerd wordt.

Die hogere klanttevredenheid komt voort uit nieuwe en betere manieren van behoeftevervulling. De klantreis moet leidend zijn in de processen, maar meer nog in de digitalisering daarvan. Alle processen moeten bijdragen aan de waardebeleving waar klanten om vragen. Goed doordachte en uitgevoerde digitale innovatie zorgt voor bevrediging van diepere behoeften, community building en een betere klantbeleving.

Wat hier gebeurt is fundamenteel. De totale beleving bepaalt de waarde en ís dus het product. Het oude marketingparadigma is klanten binden door ze binnen de cirkel te houden. Dat is in wezen een negatieve aanpak, die bestaat uit overstapkosten vergroten, de aandacht afleiden van alternatieven en klanten in de richting duwen van de behoeften die jij kunt vullen. Het nieuwe marketingparadigma is even diep ademhalen en accepteren dat klanten de vrijheid hebben (en verdienen) om op elk gewenst moment van aanbieder te wisselen en een nieuwe relatie aan te gaan.

Daar dien je zo goed mogelijk op in te spelen om elke kans te pakken. Maar het meest kansrijke is dat in een digitale wereld het aantal interactiemomenten met de klant bijvoorbeeld van 3 naar 11 gaat. De kunst is om bij die kans ook nieuwe verdienmodellen te vinden.

Processen zijn zo veel mogelijk geautomatiseerd. Digitalisering gaat ook onverkort over de noodzaak en het nut van processen automatiseren. Het mes moet en kan aan twee kanten snijden. Mits goed geïmplementeerd is automatisering een enorme hefboom om op te kunnen schalen en efficiency te realiseren. Denk aan efficiencywinst door te ontdubbelen, informatie aan de bron van elk sleutelproces te verzamelen, fouten te elimineren en doorloop- en behandeltijden te verkorten door straight-through-processing.

  1. Analyseer op basis van hypothesen

De tijdsbestedingsanalyse is een uitgebreide en intensieve analyse,
maar geeft veel inzicht

      1. Hard:
        1. Inzicht in tijdsbesteding per afdeling
          • Tijdsbesteding per activiteit
          • Aantal activiteiten
          • Aantal interrupties
          • Tijdsbesteding per kanaal
          • Tijdsbesteding per product
          • Tijdsbesteding per regio
          • Tijdsbesteding per klanttype
        2. Inzicht in communicatie per afdeling
          • Gebruikte media
          • Communicatie per klanttype
      2. Zacht:
        1. Bewustwording van (tijdsduur) activiteiten
        2. Creëren van sense of urgency

 

  1. Maak segmentatie van klanten en differentiatie van bedienings- en serviceconcepten een van de belangrijkste onderwerpen van de aanpak

Segmentatie berust op een algemeen bekend en erkend principe: ‘hoe belangrijker de klant, hoe meer je voor hem doet’.

    1. Het segmentatieprincipe bevat twee elementen:
      1. Identificatie van het belang van klanten
      2. Bepaling van de activiteiten voor klanten
    2. Het doel is efficiënte en effectieve inzet van verkoopmiddelen door middel van:
      1. Creëren van focus in verkoopactiviteiten: duidelijkheid over welke verkoopinstrumenten voor welke klant
      2. Vertalen van strategische keuzes naar de uitvoering van verkoopactiviteiten

De meerwaardemethodiek geeft handen en voeten aan de tegeltjeswijsheid

Het belang van klanten wordt gekozen langs twee assen op basis van de huidige en toekomstige waarde.

    1. Voorbeeld van betekenis van segmenten:
      1. Omarmen / verzorgen / bouwen / afstoten, kritisch beschouwen
      2. Bouwen potentiële klanten / Kritisch beschouwen potentiële klanten
    2. Kies welke klanten je op dezelfde manier wilt bedienen door een onderverdeling:
      1. Bestaande klanten verdelen op basis van huidige en toekomstige waarde
      2. Potentiële klanten verdelen op basis van toekomstige waarde (huidige waarde=0)
      3. Gebruik van toekomstige waarde maakt een richtinggevende klantbenadering mogelijk
      4. Huidige en toekomstige waarde volgen uit criteria door elementaire of boolean algebra

 

Koppel de klantsegmentatie aan bedieningsconcepten door de inzet van verkoopinstrumenten per segment te definiëren. Vaststelling van bedieningsconcepten maakt een schatting van de geassocieerde kosten en tijdsbesteding per klant mogelijk.

  1. Toets of de nieuwe werkwijze de twee belangrijkste hefbomen versterkt:
    effectiviteit en efficiency

Het Sales Excellence Programma verhoogt de omzet door het verbeteren van de verkoopeffectiviteit en het rendement.

De formule luidt als volgt:

Verkoopeffectiviteit verhoogt winst

                +

Rendement van verkoopprocessen, verminderen van verkoopkosten

                =
Sales Excellence, Het verbeteren van het verkoopresultaat

 

  1. Stel de businesscase op

De businesscase kwantificeert de kwalitatieve breakthroughs en zet een target en perspectief voor de organisatie.

  1. Pas de versnellers van dit boek toe op de specifieke postfusie-integratiefasen

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Indonesisch.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

BLIJF OP DE HOOGTE