De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

Strategie = Executie

De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

Weg met het spaghettitrauma.

Een van de belangrijkste succesfactoren voor een goede strategie-executie is het vermijden van grijze soep. Grijze soep? Ja. Daarmee bedoel ik dat je een goed onderscheid moet maken tussen het realiseren van doelen in de staande organisatie, ook wel ‘running the business’ genoemd, en het realiseren van nieuwe initiatieven die het best in een apart project kunnen worden ondergebracht: ‘changing the business’. In mijn boek Strategie = Executie, noem ik deze twee besturingsmechanismen kortweg ‘run’ en ‘change’.

Niet optimaal

Uit het onderzoek dat wij voor het boek hebben gedaan, komt naar voren dat bestuurders en managers strategie-executie het belangrijkste aspect vinden van hun werk. Toch hebben zij moeite met het begrip zelf. Zij ervaren het als te breed en zelfs holistisch. Het onderscheid tussen ‘run’ en ‘change’ helpt duidelijkheid te scheppen. Bovendien vereenvoudigt en versnelt het onderscheid tussen run en change. Waarom? In de praktijk blijken beide niet optimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executie vraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen.

Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen. Dat is te zien in figuur 1. Veel bestuurders erkenden dat zij te laat hebben ingezien hoe belangrijk het onderscheid is.

Niet alleen ‘run’ en ‘change’ dienen we te ontwarren, maar ook de drie typen verandering: verbetering, vernieuwing en innovatie, zie figuur 2. Anders wordt het aan die kant weer een grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze drie archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar je wel moet onderscheiden. Waarom? Elke sexy startup die slaagt is op een dag een gevestigde organisatie, maar ook dan zal deze organisatie constant willen blijven innoveren om succesvol te blijven. Dan is het belangrijk te zorgen dat de basis verbeterd wordt (type 1) en bestaande modellen vernieuwd worden (type 2).

Figuur 1: Onderscheid run en change en de drie typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie.

Type 1: Verbeteren

Natuurlijk zijn er belangrijkere zaken op de wereld, maar de betekenis van het vergroten van onze effectiviteit in strategie-executie is groot. We brengen een groot deel van ons leven werkzaam door. ‘It better be good’. Mensen willen dat wat ze doen een zo groot mogelijke betekenis en nut heeft. Organisaties maken steeds bewustere keuzen over de maatschappelijke waarde die zij willen vertegenwoordigen. We raken steeds verder verwijderd van het aandeelhoudersdenken pur sang. Waarde op het gebied van duurzaamheid, van diversiteit en van het ontwikkelen van regio’s en landen. Deze ambitie wordt onderdeel van de doelen van strategie-executie. Effectieve strategie-executie creëert waarde en concreet dus ook de middelen die steeds vaker aangewend worden voor betekenisvolle doelen.

Type 2: Vernieuwen

Onder vernieuwing, type 2, versta ik de fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien-en bedrijfsmodel. Dat is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van de synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klantproposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten.

Type 3: Innovatie

Onder innovatie, type 3, versta ik de fundamentele en digitale innovatie, zodat er een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel ontstaat. Dan hebben we het over de ‘game changers’. Dat is de beste manier om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Want als jij de markt niet op z’n kop zet, doet een ander het wel voor je. Dankzij de digitalisering leven we immers in een disruptieve tijd, lees je ook in mijn voorgaande blog. En waar haal je je omzet vandaan in een krimpende sector, als de bestaande business sterk aan het ‘commodity’-effect onderhevig is en rendementen elk jaar verder onder druk komen te staan? Niemand kan zonder innovatie, maar om te slagen moet innovatie hanteerbaar zijn. Lee Iacocca zei: ‘De meest succesvolle leiders houden net zo lang aan het oude vast als nodig is en springen over naar het nieuwe zodra dat beter is.’

Figuur 2: De drie typen executie, verbetering, vernieuwing en innovatie.

Stoutmoedige startups

Een organisatie als Coolblue is er ooit gekomen door een stoutmoedige startup te bedenken (type 3). Maar als er een organisatie is die zichzelf elke dag rigoureus verbetert en vernieuwt (type 1 en 2), is het Coolblue wel. Google en Apple doen hetzelfde: ze halen de krantenkoppen met hun nieuwe ideeën (type 3), maar blijven hun bestaande producten en verdien- en bedrijfsmodellen constant door verbeteren en vernieuwen (type 1 en 2). Elke organisatie heeft deze drie typen nodig. De verschillen in doel en aard zijn relevant laat figuur 3 zien.

Figuur 3: De drie typen strategie-executie zijn wezenlijk anders in hun doel en aard.

Bron: Turner onderzoek (2016) De drie typologieën verbeteren, vernieuwen en innoveren komen naar voren in de case studies, de interviews en in de bestudeerde literatuur (zie ondermeer Sustaining innovation, Low-end disruption, New-market disruption van Harvard Business School Professor Clayton Christensen. En het three horizons framework, zoals omschreven door Steve Coley van McKinsey) in Pijl, J. (2017) Strategie = Executie. p.p. 35 t/m 42. Deventer, Nederland: Vakmedianet.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn boek Strategie = Executie. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zesde druk, drie vertalingen.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Neem contact op:

Edo Santema

Jacques Pijl

Opdrachten

Onsverhaal

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Strategie = Executie