Een voorbeeld: bij een zakelijke dienstverlener moesten de meeste executie-onderwerpen uiteindelijk uitgerold worden bij 400 professionals en hun klanten. Het ontwerpen van resp. versie van het MVP (de verticale as) ligt niet op het ‘kritieke pad’ van wat de organisatie aan kan.

Daarom: het is niet moeilijk om ontwerpteams aan ontwerpen (MVP’s) te laten werken en elke 3 weken iets te laten opleveren (verticale as). Het heeft beperkt zin. Het heeft hooguit zin om een kleine buffer van MVP’s te laten maken zodat er een ‘executie-werkvoorraad is’. Zonder door te schieten. Immers: Strategie = Executie en golf 1 van MVP 1 geeft directe feedback op MPV 1 en daar mee op MVP 2, 3, etc. Werk dus in figuur 3 in principe altijd van links naar rechts en dan pas naar boven.

De hamvraag is wat de organisatie pér ontwerp (MVP-versie) aan opschalingscapaciteit heeft (de horizontale as). Daarbij speelt uiteraard een rol of de executieonderwerpen dezelfde of verschillende organisatieonderdelen raken. Hoe groter de overlap, hoe bepalender de opschaling is (horizontale as). Hoe kleiner de overlap hoe meer er parallel ontworpen en opgeschaald kan worden. Via Agile programmamanagement regisseren we dit. Als blijkt dat met het ontwerpen en executie van de top 3 van executieonderwerpen de executie- en opschalingscapaciteit onderbenut is, schakelen we op en pakken we nummer 4, 5 en 6 van de top 9. Ervaringsfeit: dat is nog nooit gebeurd (‘de opschalingscapaciteit is de flessenhals van het executievermogen’).

Verschillende variabelen bepalen de complexiteit op beide assen. Het is niet altijd zwart wit. Hierboven staat: werk in figuur 3 in principe altijd van links naar rechts en dan pas naar boven. Maar mijn collega en innovatiespecialist Frits Korthals Altes bracht veel cases in waar de complexiteit op de organisatorische (horizontale) as laag is omdat er soms bijvoorbeeld vooral sprake is van het toevoegen van functionaliteiten op de inhoud van het klantconcept (verticale as). En de complexiteit minder zit in de organisatorische opschaling. Denk aan moderne digitale klantconcepten en business modellen. Het draait daar dan veel meer om de vraag hoe je keuzen maakt in functionaliteit afhankelijk van de (volgende) stap in waardetoevoeging.Vanuit Verkoop moet dan een afweging worden gemaakt tussen features gericht op de bestaande klantenkring en het behoud daarvan of features gericht op het bedienen van nieuwe klanten. Deze keuzes kunnen alleen worden gemaakt vanuit een geïntegreerde verkoopstrategie met oog voor het aantrekken van nieuwe klanten, het verloop onder bestaande klanten en de klantwaarde.

Ken de knoppen. Je hebt altijd te maken met beperkingen en strijdigheden. Je zult aan knoppen moeten draaien. En die zijn er gelukkig: 1. Prioriteren porfolio, 2. grootte MVP’s, 3. Capaciteit van de bottle-necks, 4. Scope, 5. Output/Input/Throughput sturing.