Turner logo
Turner logo

Hoe de HAN haar portfoliomanagement vernieuwde: van kostenbesparing naar batenoptimalisatie.

Een afwegingskader en richtinggevende uitspraken vormen de pijlers onder de nieuwe portfoliobatenstrategie van de HAN. Maar dan wél een strategie waarin het accent ligt op maximale benutting van baten – financieel én maatschappelijk. Met ondersteuning van Turner maakte de HAN scherpe keuzes, met focus op en ruimte voor fundamentele innovatie.

  • De HAN wil toe naar een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek, voor een financieel gezonde HAN en een aantrekkelijk portfolio voor studenten, werkveld en de maatschappij.
  • Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en een set richtinggevende uitspraken.
  • Het afwegingskader en de richtinggevende uitspraken helpen de HAN bij de executie van de nieuwe portfoliobatenstrategie.
  • Portfoliokeuzes worden scherper en beter onderbouwd genomen door de executie van portfoliomanagement te verbeteren en een tweede snelheid voor fundamentele innovatie te organiseren.
  • Deze aanpak leidt tot betere aansluiting op regionale vraagstukken én meer financieel rendement.

Yvonne de Haan, vicevoorzitter CvB HAN University of Applied Sciences, Aly Smelt-Medendorp, lid CvB HAN University of Applied Sciences en Erik Heijmans, directeur Onderwijs, Onderzoek en Kwaliteitszorg en voor dit project gedelegeerd opdrachtgever HAN University of Applied Sciences, gingen in gesprek met Alex Crezee en Jasmijn Wijn, strategie-executie experts in het onderwijs bij Turner.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld en waarom was het noodzakelijk? En wat was er ingewikkeld of ‘wicked’ aan?

Yvonne begint: ‘In ons koersbeeld staat dat we onderdeel willen zijn van het ecosysteem in de regio, met als zwaartepunten slim, schoon en sociaal. Daar willen we natuurlijk ook ons portfolio bij aanpassen. Portfoliomanagement was voor ons dus geen nieuwe activiteit. Toch werd steeds duidelijker dat er een extra impuls nodig was. Als grote onderwijsinstelling met ruim 34.000 studenten is het best een uitdaging om tot breed gedragen en goed onderbouwde keuzes te komen. En dat terwijl de urgentie steeds groter werd, ook financieel gezien.

‘Batenmanagement is een kans!’

Ze vervolgt: ‘Bovendien zochten we naar een nieuwe dimensie. Kostenbesparing staat gezien de financiële situatie, bij ons hoog op de agenda. Voor de HAN een grote kans! We willen dus toe naar batenmanagement, en dan bedoelen we financiële baten én maatschappelijke baten. Maar dat betekent wel dat we niet alleen moeten inzetten op de ontwikkeling van nieuwe opleidingen, maar zeker ook op behoud en doorontwikkeling van opleidingen die al goed lopen, want die sluiten aan bij wat de regio vraagt.’  Tegelijk vraagt dit ook om het durven stopzetten van opleidingen die structureel onvoldoende waarde toevoegen. Alex vult aan: ‘Het is verleidelijk om de focus te leggen op nieuwe opleidingen, maar juist bestaande succesvolle opleidingen leveren vaak het meeste rendement’.

'Een euro rendeert het beste in bestaande opleidingen’

2. Hoe is het proces tot stand gekomen?

De nieuwe inzichten en de noodzaak om nu echt keuzes te maken vroegen om snelle actie en concretisering. Dat was voor de HAN het moment om Turner te benaderen met de vraag om te helpen bij het concreet formuleren van de nieuwe portfoliostrategie. Erik: ‘We hadden externe mens- en denkkracht nodig en kenden Turner al van eerdere trajecten, ze hielpen ons met het Koersbeeld HAN 2022-2028, zie figuur 1 met de Portfoliobatenstrategie. Daardoor wisten we dat Turner altijd zorgvuldig te werk gaat door eerst goed te luisteren naar alle betrokkenen en daarna met concrete voorstellen te komen. En: dat ze tempo brengen.’

Yvonne vult aan: ‘We zochten naar een HAN-brede benadering.’ Aly licht dat toe: ‘Onze 13 academies waren gewend om veel zelf op te lossen.

Zo kijkt Turner er ook tegenaan. Alex: ‘Het is bij transformatievraagstukken noodzakelijk om samen op te trekken. En dan gaat het over belangen. Daar komt nog bij: portfoliomanagement is een cyclisch proces dat je steeds opnieuw moet doorlopen. Dat was bij jullie nog niet voldoende van de grond gekomen’. Jasmijn: ‘Jullie wilden richting bepalen vóór het te laat was’. ‘Maar’, vervolgt Aly, ‘hoe kregen we de snelheid erin?’.

Figuur 1: Portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek

3. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Begin 2025 heeft de HAN de nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek vastgesteld. Een strategie met een helder afwegingskader en richtinggevende uitspraken. De implementatie is inmiddels in volle gang. Erik: ‘Turner heeft ervoor gezorgd dat we de focus hielden, de juiste dingen deden en inhoud concretiseerden. Ze bewaakten de aansluiting van de strategie bij de HAN-agenda, maar ze zorgden er door het formuleren van concrete doelen ook voor dat het een strategie werd die uitvoerbaar is.’

Yvonne: ‘We hebben het proces van portfoliomanagement kunnen verbeteren en een veel steviger basis kunnen geven. De HAN is toch een mammoettanker die we in beweging brengen.’ Aly vult aan: ‘Bij twee academies en één Centre of Expertise hebben we inmiddels een pilot uitgevoerd. Je ziet nu dat zij bewust én naar hun onderwijs- en onderzoeksportfolio gaan kijken. Dat is een hele stap.’ Erik: ‘We hebben gewerkt met een dry-run, dat was een goed idee om collega’s bekend te maken met de nieuwe aanpak, en tegelijkertijd ook waar nodig nog aanscherpingen te doen.’

‘Maar er is meer’, zegt Yvonne. ‘Behalve de procesverbetering hebben we HAN Next. Daarmee bedoelen we een tweede snelheid, gericht op meer fundamentele, disruptieve innovatie . Speedbootjes die naast de mammoettanker varen om nieuwe wegen te vinden.’ Aly: ‘HAN Next vereist een hele andere blik op je organisatie en een andere samenwerking. We kijken op welke maatschappelijke thema’s we écht kunnen bijdragen aan een doorbraak. Maar de route ernaartoe moet nog worden uitgevonden. En het eindpunt, ook dat is nog niet bekend. We willen ze de ruimte geven en niet allerlei voorwaarden gaan stellen. Wel willen we ze nu wat strikter uitnodigen om de leeropbrengsten van hun ideeën concreet te maken’.

‘De balans tussen richting en ruimte, daar gaat het om’

De speedboot van het circulair bouwen is inmiddels uitgevaren. Wie zitten er eigenlijk aan boord van de speedbootjes? Aly antwoordt: ‘In elk geval de leading lector van het thema en ook altijd een businessontwikkelaar voor de verbinding van buiten en binnen. Er is altijd een academie-overstijgend team. ‘Hoe zorg je dat de opgedane kennis en ervaring van de speedbootjes ook HAN-breed benut kan worden’ vraagt Jasmijn zich af. ‘De HAN-agenda zorgt voor de verbinding’, antwoordt Yvonne, ‘en het team is niet losgezongen van de organisatie. Ze werken allemaal ook in de staande organisatie.’

Is het moeilijk om mensen te vinden die in de speedbootjes willen varen? Aly: ‘We zien dat een deel van de medewerkers kiest voor de zekerheden van de mammoettanker, maar er komen steeds meer medewerkers die zin hebben in het avontuur van de speedbootjes.’

4. Zijn er in het portfoliobatenmanagement baten voor alle belanghebbenden? 

Erik begint: ‘we zitten natuurlijk nog midden in de, van het hele portfoliomanagementproces, maar we merken dat het steeds normaler wordt om kritisch naar het onderwijs- en onderzoeksportfolio te kijken, op een gestructureerde manier.’ Yvonne: ‘En we leren om niet direct iets nieuws te beginnen, maar om de baten te optimaliseren door ook vernieuwingen aan te brengen in bestaande succesvolle opleidingen, bijvoorbeeld via een nieuwe uitstroomvariant. Voor de toekomst verwachten we door het portfoliomanagement een bijdrage te leveren aan onze financiële doelstellingen. Dit draagt bij aan de financiële gezondheid van de instelling.’

Ze vervolgt: ‘De winst voor studenten is dat het onderwijs en onderzoek nog beter gaan aansluiten bij de vraagstukken van vandaag en morgen. De opleidingen worden aantrekkelijker – real life cases – en bieden meer handelingsperspectief. Daar profiteren studenten van. We mikken dan ook op minder uitval. Ook voor de docenten is het trouwens leuker om te werken bij een onderwijsinstelling die een belangrijke rol speelt in de regio. En het werkveld in de regio kan rekenen op arbeidskrachten die het verschil kunnen maken. Kortom, baten voor iedereen.’

Aly geeft een concreet voorbeeld: ‘CONNECTR is een samenwerkingsproject met bedrijven en overheden op het Cleantech park Arnhem rond het thema energietransitie. De HAN brengt via onze opleidingen en lectoraten kennis in en zorgt voor goed opgeleide professionals. Het project loopt uitstekend en ook de provincie is enthousiast.’

Erik: ‘Turner bracht eenvoud en helderheid in het verhaal, maakte het concreet. Zo van: wanneer is het goed? Hoe lang hebben opleidingen de tijd voor het proces? Op die manier werd het niet het 87e rapport in de la.’ ‘Ja’, zegt Alex, ‘we hebben ons best gedaan om zwart-wit te denken en de richtinggevende afspraken zo scherp mogelijk te formuleren’. ‘Dat heeft geholpen’, zeggen Yvonne en Erik, ‘je kunt erop terugvallen.’

Aly: ‘Een tweede succesfactor was dat Turner oog had voor wat er leefde bij de organisatie. We hebben het echt samengedaan.’ Alex is benieuwd of de aanpak die in dit project is toegepast, ook is vertaald naar andere projecten. Yvonne antwoordt: ‘In zoverre: we kijken nu veel meer naar wat eigenlijk de veranderkundige vraag is. En we letten erop dat we het ondernemerschap onder de medewerkers meer stimuleren. Dan behoud je de energieke mensen en je trekt ook weer energieke mensen aan.’

Yvonne de Haan, Aly Smelt-Medendorp en Erik Heijmans van HAN in gesprek met Alex Crezee en Jasmijn Wijn van Turner

Aly Smelt-Medendorp

Lid CvB HAN University of Applied Sciences

Yvonne de Haan

Vicevoorzitter CvB HAN University of Applied Sciences

Erik Heijmans

Directeur Onderwijs, Onderzoek en Kwaliteitszorg en voor dit project gedelegeerd opdrachtgever HAN University of Applied Sciences 

Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?

Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

MT1000 NL reeks

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Onderwijs?

Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.

Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen. 

Maak een afspraak

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in voor een vrijblijvende afspraak.

Een selectie van opdrachten in het onderwijs

Benieuwd naar meer resultaten van onze opdrachtgevers? Bekijk hier de volledige selectie.

Getagged , ,