Grote multinationals als Shell bereiden hun nieuwe ventures en overnames grondig voor en evalueren ze achteraf. Wat in die evaluaties keer op keer blijkt, is dat een te laag percentage van de transacties slaagt. Ook blijkt telkens weer dat te weinig aandacht voor de zogenaamd zachte variabelen de grootste oorzaak is. Denk aan onverenigbare culturen, het onvermogen om een gedeeld doel te formuleren en na te streven, het onvermogen synergie van papier te krijgen en het botsen van leiderschap- en managementstijlen.

Deze variabelen komen in grote lijnen overeen met wat Colin Price en Scott Keller in hun boek Beyond Performance omschrijven als ‘healthfactoren’. Ondernemingen die volgens Price en Keller ‘gezond’ genoemd kunnen worden, blijken beter dan de markt te presteren. Gelukkig bestaat er inmiddels ook een kwantitatieve onderbouwing voor deze opvatting. Price en Keller laten niet alleen zien dat gezonde ondernemingen beter presteren dan de markt, maar dat de kans dat ze beter dan de mediaan presteren een factor 2,2 hoger ligt.

Niet ongrijpbaar

De zachte elementen maken of kraken de doelen, kunnen we dus vaststellen. Dat blijft niet zonder gevolgen. Als het belang van de zachte elementen zo groot is, moeten we tijdens strategie-executie net zo hard aan de systematische analyse en beïnvloeding van de zachte elementen werken als aan die van de harde. Dat is nog niet zo gebruikelijk. Veel mensen huldigen de opvatting dat de zachte kant over ongrijpbare zaken gaat: moeilijk te beïnvloeden, onmogelijk om te kwantificeren. Waarden, gedrag en leiderschap lijken het domein te zijn van enkele experts die anderen vertellen wat ze moeten doen om ‘de zachte kant te ontwikkelen en goed te krijgen’. Op die manier blijft het een ‘black box’ voor de meeste mensen in de organisatie. Vaak worden de zachte elementen daarom op een hoop gegooid onder de noemer ‘cultuur’.

Dat is een praktijk waar ik mij altijd fel tegen verzet. Ook de zachte kant kan ontwikkeld worden, heeft de cultuurexpert Edgar Schein van de Sloan School of Management aangetoond. Hij stelt dat cultuurontwikkeling alleen kan plaatsvinden met behulp van concrete gedragsontwikkeling. Die kun je beïnvloeden door specifieke gedragsthema’s te kiezen met een een-op-een-relatie met doelen en bedrijfsprocessen. Met inhoud kortom.

De zachte capabilities bestaan onder meer uit de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. De harde capabilities bestaan onder meer uit de processen, structuur en ICT. Bij Turner hebben we een online onderzoekstool ontwikkeld om de executiekracht, ook wel het verandervermogen genoemd, van ondernemingen vast te stellen, SECA.NU. Die kan gebruikt worden om de harde én zachte capabilities van de organisatie systematisch vast te stellen.

Posters

Die schitterende posters met normen en waarden die op de gang hangen, met nul zeggingswaarde in de dagelijkse gang van zaken en vernieuwing, halen we dus van de muur. In plaats daarvan gaan we de zachte kant in twee stappen concreet meenemen in elk initiatief van strategie-executie:

1. Kies maximaal vijf gedragsthema’s.

Een gedragsthema omschrijft gedrag en de noodzakelijke gedragsverschuiving dat de doelen versterkt en de cultuur ontwikkelt. Het hangt nauw samen met de harde, inhoudelijke kant en maakt duidelijk waar in het ontwerp, in welk bedrijfsproces, dat gedrag plaatsvindt. Gedragsthema’s zijn een-op-een verbonden aan de strategische doelstellingen.

2. Kies maximaal tien interventies.

Een interventie is een bewuste impuls of activiteit tijdens een initiatief, binnen een gedragsthema, parallel aan de harde activiteiten die het noodzakelijke gedrag in relatie tot het doel versterkt. Je hebt twee interventies per gedragsthema nodig om impact en focus te houden. Zo voorkom je dat de aanpak verwatert tot een holistisch cultuurtraject. Zo maak je dus ook de zachte kant expliciet. Dat lukt je nooit met een cultuurprogramma, een aanpak die nooit zal werken. Cultuur is een uitkomst, geen vraagstuk. Je kunt een cultuur niet in directe zin veranderen. Organisaties zijn complexe structuren waarin elke verandering in de structuur tot neveneffecten leidt. Wanneer een werknemer andere verantwoordelijkheden krijgt, zal hij zijn bijdrage in een ander licht zien en zijn gedrag en zijn waarden daarop aanpassen. Werk dus aan cultuur en gedrag via concrete doelen, opdrachten en initiatieven.

Beoordeel de strategische capabilities in strategie-executie

Balans is alles

Weliswaar zijn de zachte elementen van doorslaggevend belang voor het slagen van een verandering, dat betekent niet dat nu alle ballen op de zachte elementen gericht moeten worden. De balans tussen hard en zacht maakt het echte verschil. De kwaliteit van de start van een project wordt vaak genoemd als bepalend voor het succes. Iedereen is het erover eens dat er een inhoudelijk gedegen, ‘hard’ plan van aanpak moet zijn en er een duidelijke opdracht moet zijn. Het bijbehorende ‘zachte’ element gaat over de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het plan moet opstellen en uitvoeren en die ook anderen moet betrekken bij zijn rol, zodat zij zich blijven committeren. Dit is wat ik omschrijf als de ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Dat is het stiefkind van elk project. Te vaak investeren bestuurders niet meer dan een belletje daags voor de kick-off, terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt goed bespreken van de rollen en verantwoordelijkheden zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat. Het gaat om echte betrokkenheid, niet om de opgelegde.

Vals dilemma

In het nieuwe normaal is de keuze tussen top-down- en bottom-up verandermanagement een vals dilemma. Het is al lang evident en/en. De opvatting dat top-down opgelegde verandering niet goed werkt, is oud nieuws dat te vaak nog als nieuw wordt gebracht. Maar het dogma dat bottom-up verandering de enige optie is, moet snel overboord. Wanneer een grote organisatie bezig is met een complex en multidisciplinair project dat tot echte vernieuwing moet leiden en wanneer daar veel mensen bij betrokken zijn, is het gevaarlijk om te denken dat iedere medewerker zelf vernieuwing of verbetering (bottom-up) kan analyseren en bedenken. Het is onacceptabel als er geen heldere top-downkaders zijn en ‘best practices’ niet worden overgenomen door afdelingen en individuen, enkel en alleen omdat ze daar niet zijn bedacht. Het ‘not invented here’-syndroom is een weinig productieve eigenschap voor de medewerker van morgen.

Moderne houding

Leiders moeten een appel doen op een moderne houding ten aanzien van verandermanagement. Nieuwe generaties professionals verwachten dat ook en voelen zich niet prettig bij polderen. Ze willen zelf goed werk leveren als ze de eerste viool spelen bij initiatief x en verwachten goede voorzetten van anderen als ze de tweede viool spelen bij initiatief y. Het taboe op top-downkaders en doordachte uitrol methoden is onterecht. Er wordt vaak verzuimd om heldere kaders te formuleren omdat ‘medewerkers immers zelf met de ideeën’ moeten komen. De kunst is om een gezonde balans te vinden tussen bottom-up en top-down.