Strategie = Executie

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze tussen hard en zacht is een vals dilemma. Hard en zacht moeten met elkaar in balans zijn. Het is slechts een evenwichtsvraag.

Grote multinationals als Shell bereiden hun nieuwe ventures en overnames grondig voor en evalueren ze achteraf. Wat in die evaluaties keer op keer blijkt, is dat een te laag percentage van de transacties slaagt. Ook blijkt telkens weer dat te weinig aandacht voor de zogenaamd zachte variabelen de grootste oorzaak is. Denk aan onverenigbare culturen, het onvermogen om een gedeeld doel te formuleren en na te streven, het onvermogen synergie van papier te krijgen en het botsen van leiderschap- en managementstijlen.

Deze variabelen komen in grote lijnen overeen met wat Colin Price en Scott Keller in hun boek Beyond Performance omschrijven als ‘healthfactoren’. Ondernemingen die volgens Price en Keller ‘gezond’ genoemd kunnen worden, blijken beter dan de markt te presteren. Gelukkig bestaat er inmiddels ook een kwantitatieve onderbouwing voor deze opvatting. Price en Keller laten niet alleen zien dat gezonde ondernemingen beter presteren dan de markt, maar dat de kans dat ze beter dan de mediaan presteren een factor 2,2 hoger ligt.

Niet ongrijpbaar

De zachte elementen maken of kraken de doelen, kunnen we dus vaststellen. Dat blijft niet zonder gevolgen. Als het belang van de zachte elementen zo groot is, moeten we tijdens strategie-executie net zo hard aan de systematische analyse en beïnvloeding van de zachte elementen werken als aan die van de harde. Dat is nog niet zo gebruikelijk. Veel mensen huldigen de opvatting dat de zachte kant over ongrijpbare zaken gaat: moeilijk te beïnvloeden, onmogelijk om te kwantificeren. Waarden, gedrag en leiderschap lijken het domein te zijn van enkele experts die anderen vertellen wat ze moeten doen om ‘de zachte kant te ontwikkelen en goed te krijgen’. Op die manier blijft het een ‘black box’ voor de meeste mensen in de organisatie. Vaak worden de zachte elementen daarom op een hoop gegooid onder de noemer ‘cultuur’.

Dat is een praktijk waar ik mij altijd fel tegen verzet. Ook de zachte kant kan ontwikkeld worden, heeft de cultuurexpert Edgar Schein van de Sloan School of Management aangetoond. Hij stelt dat cultuurontwikkeling alleen kan plaatsvinden met behulp van concrete gedragsontwikkeling. Die kun je beïnvloeden door specifieke gedragsthema’s te kiezen met een een-op-een-relatie met doelen en bedrijfsprocessen. Met inhoud kortom.

De zachte capabilities bestaan onder meer uit de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. De harde capabilities bestaan onder meer uit de processen, structuur en ICT. Bij Turner hebben we een online onderzoekstool ontwikkeld om de executiekracht, ook wel het verandervermogen genoemd, van ondernemingen vast te stellen, SECA.NU. Die kan gebruikt worden om de harde én zachte capabilities van de organisatie systematisch vast te stellen.

Posters

Die schitterende posters met normen en waarden die op de gang hangen, met nul zeggingswaarde in de dagelijkse gang van zaken en vernieuwing, halen we dus van de muur. In plaats daarvan gaan we de zachte kant in twee stappen concreet meenemen in elk initiatief van strategie-executie:

1. Kies maximaal vijf gedragsthema’s.

Een gedragsthema omschrijft gedrag en de noodzakelijke gedragsverschuiving dat de doelen versterkt en de cultuur ontwikkelt. Het hangt nauw samen met de harde, inhoudelijke kant en maakt duidelijk waar in het ontwerp, in welk bedrijfsproces, dat gedrag plaatsvindt. Gedragsthema’s zijn een-op-een verbonden aan de strategische doelstellingen.

2. Kies maximaal tien interventies.

Een interventie is een bewuste impuls of activiteit tijdens een initiatief, binnen een gedragsthema, parallel aan de harde activiteiten die het noodzakelijke gedrag in relatie tot het doel versterkt. Je hebt twee interventies per gedragsthema nodig om impact en focus te houden. Zo voorkom je dat de aanpak verwatert tot een holistisch cultuurtraject. Zo maak je dus ook de zachte kant expliciet. Dat lukt je nooit met een cultuurprogramma, een aanpak die nooit zal werken. Cultuur is een uitkomst, geen vraagstuk. Je kunt een cultuur niet in directe zin veranderen. Organisaties zijn complexe structuren waarin elke verandering in de structuur tot neveneffecten leidt. Wanneer een werknemer andere verantwoordelijkheden krijgt, zal hij zijn bijdrage in een ander licht zien en zijn gedrag en zijn waarden daarop aanpassen. Werk dus aan cultuur en gedrag via concrete doelen, opdrachten en initiatieven.

Beoordeel de strategische capabilities in strategie-executie

Balans is alles

Weliswaar zijn de zachte elementen van doorslaggevend belang voor het slagen van een verandering, dat betekent niet dat nu alle ballen op de zachte elementen gericht moeten worden. De balans tussen hard en zacht maakt het echte verschil. De kwaliteit van de start van een project wordt vaak genoemd als bepalend voor het succes. Iedereen is het erover eens dat er een inhoudelijk gedegen, ‘hard’ plan van aanpak moet zijn en er een duidelijke opdracht moet zijn. Het bijbehorende ‘zachte’ element gaat over de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het plan moet opstellen en uitvoeren en die ook anderen moet betrekken bij zijn rol, zodat zij zich blijven committeren. Dit is wat ik omschrijf als de ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Dat is het stiefkind van elk project. Te vaak investeren bestuurders niet meer dan een belletje daags voor de kick-off, terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt goed bespreken van de rollen en verantwoordelijkheden zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat. Het gaat om echte betrokkenheid, niet om de opgelegde.

Vals dilemma

In het nieuwe normaal is de keuze tussen top-down- en bottom-up verandermanagement een vals dilemma. Het is al lang evident en/en. De opvatting dat top-down opgelegde verandering niet goed werkt, is oud nieuws dat te vaak nog als nieuw wordt gebracht. Maar het dogma dat bottom-up verandering de enige optie is, moet snel overboord. Wanneer een grote organisatie bezig is met een complex en multidisciplinair project dat tot echte vernieuwing moet leiden en wanneer daar veel mensen bij betrokken zijn, is het gevaarlijk om te denken dat iedere medewerker zelf vernieuwing of verbetering (bottom-up) kan analyseren en bedenken. Het is onacceptabel als er geen heldere top-downkaders zijn en ‘best practices’ niet worden overgenomen door afdelingen en individuen, enkel en alleen omdat ze daar niet zijn bedacht. Het ‘not invented here’-syndroom is een weinig productieve eigenschap voor de medewerker van morgen.

Moderne houding

Leiders moeten een appel doen op een moderne houding ten aanzien van verandermanagement. Nieuwe generaties professionals verwachten dat ook en voelen zich niet prettig bij polderen. Ze willen zelf goed werk leveren als ze de eerste viool spelen bij initiatief x en verwachten goede voorzetten van anderen als ze de tweede viool spelen bij initiatief y. Het taboe op top-downkaders en doordachte uitrol methoden is onterecht. Er wordt vaak verzuimd om heldere kaders te formuleren omdat ‘medewerkers immers zelf met de ideeën’ moeten komen. De kunst is om een gezonde balans te vinden tussen bottom-up en top-down.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn boek Strategie = Executie. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. 
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zesde druk, drie vertalingen.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Opdrachten

Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Radboud Academy

De succesvolle aanvraag voor de LLO-Katalysator bij het Nationaal Groeifonds vindt zijn oorsprong in het samenwerkingsverband tussen de Radboud Universiteit, de Universiteit Maastricht en de Open Universiteit om samen te gaan werken aan Leven Lang Ontwikkelen. Liesbet Korebrits, programmadirecteur van Radboud Academy, is trots én is alweer druk met de concrete invulling van het samenwerkingsverband.

Lees meer »
Onsverhaal
Cor Barelds

De Vereende

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid.

Lees meer »
Opdracht
Alexander Bruinsma

Aegon

Transitie Schade Zakelijk Aegon Nederland Duidelijke visie Door kernwaarden gedreven Nieuwe criteria als scherprechter Vanuit visie naar executie Verzekeraar Aegon heeft het bedrijfsonderdeel voor zakelijke

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »
De Boom trap serieus
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma. Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl