Hoe creëer je intern draagvlak voor een verandering? ‘Zorg dat je begripvol bent én begrenst’

Mensen en inhoud bij elkaar brengen

Niet alle bestuurders vinden het even gemakkelijk om de invulling van veranderingen over te laten aan hun medewerkers. ‘Bestuurders houden er toch van om aan de knoppen te draaien’, zegt Van Meer. ‘Ze willen controle. Onderwerpen als draagvlak en vertrouwen zijn moeilijk meetbaar te maken. Toch kan dat wel, bijvoorbeeld met onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Bestuurders kunnen erop inspelen. Het gaat om begripvol zijn, maar ook begrenzen. Het doel moet duidelijk zijn. Je moet ook kunnen zeggen: hier doen we niet aan mee. Dat wordt lastig als er in het verleden weinig in onderling vertrouwen is geïnvesteerd. Dan moet je het echt vanaf de grond opbouwen.’

In zulke gevallen, heeft Van Meer gemerkt, wordt er van twee kanten naar elkaar gekeken, zowel van boven naar beneden als andersom. ‘De top van het bedrijf verwacht dat de verandering gewoon wordt doorgevoerd, de mensen op de werkvloer hebben het idee dat het bestuur niet goed weet wat ze doen. Onze taak is deze lagen bij elkaar te brengen.’

De consultants proberen de veranderingen te faciliteren met werkvormen waarin zij de input van alle lagen binnen de opdrachtgever meenemen. ‘Wat ik bijvoorbeeld heel goed vind werken, is een spelvorm’, zegt Van Meer. ‘Spellen brengen mensen en inhoud dichter bij elkaar. Als je een goede spelvorm kiest, zie je dat de natuurlijke aard van mensen naar boven komt. Dat leidt tot zelfinzicht bij de deelnemers: je ziet dat mensen ontdekken hoe ze met elkaar omgaan en hoe ze opereren.’

Interne champions

Welke methode ze kiezen hangt nauw samen met de manier waarop Turner opereert, vertelt Ten Hoff. ‘Turner moet het niet hebben van schaalgrootte, in de projectteams werken we vaak samen met mensen van de opdrachtgever. Dat is een capaciteit-keer-kwaliteit overweging, als het ware. Heel praktisch. Het voordeel daarvan is dat je meteen interne champions hebt, die de verandering intern kunnen dragen en stimuleren.’

Dat is hard nodig wanneer bijvoorbeeld twee organisaties samengaan, of als twee verschillende afdelingen met een conflicterende invulling komen voor het kader dat door de bestuurders is uitgezet. Ook in zulke gevallen gaat het om mensen meenemen, uitleggen waarom je bepaalde beslissingen neemt en waarom je die belangrijk vindt, legt Van Meer uit. ‘En als je dan op het punt komt dat mensen mee gaan praten, wat overigens op verschillende momenten kan, moet er wel iemand bij zijn die kan vertellen waarom een voorstel een goed idee is of juist niet. Daarnaast is het onvermijdelijk om te prioriteren. Niemand heeft een oneindig budget of eindeloos veel tijd of mensen beschikbaar. Dus het is goed om duidelijk te zijn over de selectiecriteria. Ook in dat stadium combineer je zachte met harde elementen: je geeft ruimte, maar je stelt wel grenzen.’