Meest gevraagde interventies

Samen sneller vernieuwen, verbeteren en innoveren? Dit zijn de negen meest gevraagde strategie-executie interventies.

De meest gevraagde strategie-executie interventies

Organisaties die excelleren in strategie-executie starten de executie van kritische initiatieven 3 maanden sneller (lead-time-to-execution), realiseren 50% doorlooptijdverkorting in executie en innovatieprocessen en het belangrijkste, ze realiseren 15 – 25% meer van hun doelen. Net zo interessant: ze vergroten elk jaar het vermogen, ‘de capability’ van de organisatie in strategie-executie. Deze organisaties hebben 1 taal en methode op de essenties van moderne strategie-executie.

"Scherp kiezen van de kritische verander-initiatieven in het portfolio en werken met wendbare en krachtige executie-coalities zorgt voor de doorbraak in executie’’

– Cees de Wijs, CEO Division Infrastructure VolkerWessels​

Meest gestelde vragen voorjaar 2020: Wat moet nu, wat moet stoppen, wat juist niet, wat moet na de ergste crisisweken doorstarten, hoe? Wat voor de continuïteit, wat voor de innovatie?

Dat zijn de vragen die relaties stellen en we opdrachtgevers mee helpen. Door zij-aan-zij snel en praktisch te besluiten en te helpen in acute executie (geen quick scans of adviesrapporten). In tientallen organisaties. Naast versterking van de acute nood door twee noodzakelijke acties van elk vier digitale (e-change sessies) voor 1 juli:

Actie 1: Reset en doorstart van de prioriteiten. Concreet herijken van de strategie-executie prioriteiten. En de bijbehorende doorstart per prioriteit in executie. 

Activiteiten:

  • Inventariseer bestaande prioriteiten
  • Stel belangrijkste veranderingen vast die ex- of impliciet zijn ontstaat
  • Herdefinieer prioriteiten. We zetten de prioiriteiten en portfoliomethode in die Turner tientallen keren per jaar inzet.
  • Activeer de herijkte prioriteiten (hard en zacht, incl. Psychologische check-in)

 

Actie 2: Oogst en consolideer innovaties. Die in no-time zijn neergezet de afgelopen tijd. En de bijbehorende competenties. Innovatie = Executie. 

Activiteiten:

  • Inventariseer bestaande innovatie-kan 2020
    Stel belangrijkste innovaties van voorjaar 2020 vast: welke, waarom, waar, wie? Wat wil je behouden? Waar wil je op door? Wat zijn de belangrijkste de facto’ innovaties die zijn gedaan
  • Herdefinieer de innovatieprioriteiten. We zetten de innovatie prioriteiten en portfoliomethode in die Turner tientallen keren per jaar inzet.
  • Activeer de herijkte innovatieprioriteiten (hard en zacht, incl. Psychologische check-in)

 

Werkvorm: elke module heeft een direct executeerbaar eindresultaat, 4 digitale sessies met de sleutelspelers, 2-4 weken doorlooptijd, tussenproducten, per module, tussentijds praktische uitwerking door de deelnemers in onze e-change formats, eigenaarschap ingebakken in werkvorm. Track record en referenties beschikbaar. Fixed resultaat – tijd – prijs. Processen, systemen en onze mensen zijn al jaren ingericht op tijd- en plaatsonafhankelijk werken. NB: geen quick scans of rapporten, wel hand-in-hand analyse en executie.

"Meest gestelde vragen in 2020: Wat moet nu, wat moet stoppen, wat juist niet, wat moet na de ergste crisisweken doorstarten, hoe? Wat voor de continuïteit, wat voor de innovatie?"

– Jacques Pijl, directeur Turner

De negen meest gevraagde interventies

De meest gevraagde interventies op basis van Strategie = Executie:

  1. Versnellingssessies strategie. Van een abstracte naar een executeerbare strategie.
  2. Management veranderportfolio. Saneer, selecteer en balanceer het verander-portfolio.
  3. Doorbraak. Faciliteer de top 3 van kritische initiatieven (‘change begets change’).
  4. De action based learning masterclass: Strategie = Executie. 1 taal & methode.
  5. Baten-management & monitoring.Effectieve monitoring van de baten en voortgang van strategie-executie gedurende het jaar.
  6. Appelleer. Communiceer, toets en verrijk de strategie.
  7. Activeer. Echt eigenaarschap. Door activering van executie-coalities en psychologische check-in.
    Inrichten.
  8. Inrichten van Strategie-Executie als discipline.
    Analyse vertreksituatie.
  9. Bepaal het strategie-executievermogen van uw organisatie. De capabilities.

1

Versnellingssessies strategie

Doel: de strategie concretiseren, openstaande vragen beantwoord en aannames toetsen. Van een abstracte naar een executeerbare strategie.

Zelden ontbreekt het aan een strategie. Maar aan een effectieve strategie. Een die een concrete basis is voor executie. Ervaringsfeiten: de strategie biedt te vaak te veel interpretatieruimte, de doelen zijn vaak te abstract en te ver weg in de tijd.. Per saldo geldt: ‘10 centimeter interpretatieruimte bovenin de strategie = 10 meter lager in de organisatie’. Een goede strategie beantwoordt in heldere taal, kwalitatief en kwantitatief, de volgende kernthema’s en vragen haarscherp: Welke markten en klanten willen wij bedienen? Waarom zouden we daar slagen? Met welke producten, diensten en waarde? En welk verdienmodel? Wat onderscheidt ons? Wat vraagt dat van ons bedrijfsmodel? En dus van processen, structuur en besturing, competenties en cultuur, ICT en datamanagement en kennis? Welk portfolio van verander-initiatieven is nodig?

Doel: : saneer, selecteer en balanceer het veranderportfolio. Scherpe keuzes in een veranderportfolio dat ambitieus én haalbaar is.

In een compacte en bewezen aanpak van 3 – 6 weken maken we de vertaalslag van strategie naar het portfolio van veranderinitiatieven. We saneren hier de veelal ontstane wildgroei in te veel, te grote en niet heldere veranderinitiatieven. Ervaringsfeit: 33% van wat erin staat is geen veranderinitiatief maar gewoon dagelijks werk aan de ‘run-kant’ van strategie-executie, 33% heeft een verkeerde en/of overlappende opdracht en/of scope, 10% bestaat uit projecten waarvan onduidelijk is waarom ze er zijn en altijd doorlopen, de zogenaamde ‘zombi-projecten’. In 80% van de gevallen hebben organisaties te grote veranderportfolio’s. De bandbreedte is 60 – 150 projecten. Dat heet georganiseerde teleurstelling. In de scherpe selectie definiëren we een gedragen verander-portfolio waarbij de top 9 van meest kritische veranderprojecten haarscherp is gedefinieerd. Op twee pagina’s per initiatief. Op pagina 1 de inhoudelijke omschrijving en op pagina 2 de zogenaamde executiecoalitie. De groep mensen die eigenaarschap neemt voor de executie en de baten van elk initiatief. Zo worden middelen vrijgespeeld en bij alle sleutelspelers focus aangebracht. En geloof in de haalbaarheid. Inclusief een ‘to-don’t’-lijst.

2

Management veranderportfolio

3

Doorbraak kritische initiatieven

Doel: aantoonbaar resultaat halen op de top 3 van kritische initiatieven (‘change begets change’)

Het á la carte ondersteunen van de top 3 kritische initiatieven vergroot de kans op succes. Dat succes inspireert de leden van de executie-coalities van de andere initiatieven. In een aantal specifieke acties en met bewezen en praktische werkvormen voeren we de daadwerkelijke executie uit per kritisch verander-initiatief. Samen met de mensen uit uw organisatie: We zorgen dat glashelder is waarom het vraagstuk zo belangrijk is. We zorgen voor de doorbraak. Die zit vaak in twee oplossingen goed doorvoeren, in plaats van vijf halve. We zorgen dat de eerste klap raak is. Je hebt vaak maar een kans. We zorgen dat elke sleutelspeler zelf ‘psychologisch incheckt’. Iemand moet het zelf willen. We borgen de verandering. We meten de baten en sturen bij. We leren.

Doel: flexibel, efficiënt en effectief zijn door als organisatie 1 eigen taal en methode te hebben

1 taal & methode: de action based learning masterclass Strategie = Executie.De organisaties die excelleren in strategie-executie hebben 1 taal en methode gekozen op de essenties van moderne strategie-executie die bij die sector en organisatie past. Zo zijn ze niet alleen effectief in veranderinitiatieven, net zo interessant, ze vergroten elk jaar het vermogen, ‘de capability’ van de organisatie in strategie-executie. Klik hier voor meer informatie over de masterclass.

4

Masterclass Strategie = Executie

5

Batenmanagement & monitoring

Doel: feitelijk weten of we realiseren wat we ambiëren.

We zetten vanaf de start van de eerste executie-golf een meetsysteem op en introduceren een systeem voor het meten van de baten (‘benefit tracking’). We maken feiten leidend. Professionals moeten en willen vooral zelf in staat worden gesteld te sturen op hun verantwoordelijkheden. Zelf-monitoring is sterker dan management. De manier waarop we monitoren doet ertoe. We houden het simpel. We zetten moderne middelen van visueel management in (dashboards met voortgangsinformatie via moderne technologie).

Appelleer: communiceer, toets en verrijk de strategie.

We willen de strategie eerst toetsen en verrijken met nieuwe ideeën, zodat er een levende strategie ontstaat. Daarvoor hebben we veel meer nodig dan communicatie alleen: het ‘why’ van de strategie moet glashelder zijn. Een aantrekkelijk verhaal is onmisbaar. Er zijn diverse mensen betrokken bij de strategievorming, maar nog niet alle sleutelspelers. Dat laatste is niet alleen noodzakelijk voor het draagvlak, maar ook voor het verkrijgen van informatie om de juiste executiestrategie te kiezen.

6

Appeleer en verrijk de strategie

7

Activeer: echt eigenaarschap

Doel: sleutelspelers die initiatieven willen trekken in plaats van dat ze het moeten: ‘ondernemers in plaats van werknemers’.

De zachte kant van verandering is nog steeds vaak het stiefkind. Bij deze actie zorgen we er, met het leiderschap, voor dat sleutelspelers die de kritische veranderinitiatieven trekken (de zogenaamde executiecoalities), zelf de kans krijgen om echt eigenaarschap te nemen. Van analyse tot en met executie.

Doel: Strategie-executie inrichten als constant proces, structuur, besturing, middelen, gedrag en kennis

Decentraal waar mogelijk (agile teams), centraal waar nodig (in de vorm van een transformation of program management office). Organisaties willen de vergrootte slagkracht verankeren. In de praktijk zie je echter veel versnippering en wordt het wiel op diverse plaatsen opnieuw uitgevonden. ICT beheert vaak een projectleiders-pool, centraal is er een program management office (PMO) voor de grote transformaties, HR heeft een pool organizational development (MD & OD) en diverse organisaties zijn bezig om Agile werken en teams te introduceren (voorbeeld ING met tribes, squads, chapters, guilds). Wie ziet door de bomen het bos nog? Het is niet gezegd dat een van de manieren moet overblijven, maar er is wel rationalisatie en samenhang nodig. De vraag wat je centraal nodig hebt en wat decentraal. In het hart van de divisies en businessunits moet concreet beantwoord worden.

8

Inrichten van Strategie-Executie als discipline

9

Bepaal het strategie-executievermogen van uw organisatie.

Doel: bekijk en ken de vertreksituatie van strategie-executie kritisch. In bedrijfskundige vaktaal heet dat: analyseer de capabilities, oftewel kwaliteiten.

Meet de harde en de zachte kwaliteiten. De harde kwaliteiten zijn onder meer de structuur, het systeem van prestatiemanagement, de processen en de technologie. De zachte kwaliteiten zijn onder meer de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. Zowel de harde als de zachte kwaliteiten kunnen betrekking hebben op het dagelijkse management, ‘run’, maar ook op het transformeren van het bestaande bedrijfsmodel naar een vernieuwd bedrijfsmodel, ‘change’. De analyse van de kwaliteiten die de effectiviteit van strategie-executie in een organisatie bepalen, is een belangrijke stap alvorens de definitieve ambitie van de missie, visie en strategie vast te stellen. Hierdoor ontstaat een beeld van de kracht, de volwassenheid en de samenhang van de basiskwaliteiten. Bij goede basiskwaliteiten kan de ambitie, de polsstok, navenant hoog zijn. Bij lage basiskwaliteiten is dat niet zomaar het geval. De strategische ambitie moet in lijn zijn met het executievermogen, ook wel verandervermogen genoemd. Bij een lage score op de harde kwaliteiten betekent dat niet automatisch dat de ambitie verlaagd moet worden, maar wel dat extra inspanning nodig is om de ambitie te realiseren. Een concreet voorbeeld: als uit de analyse van de harde kwaliteiten blijkt dat de gekozen hoofdstructuur geen effectief platform voor besturing en vernieuwing is, is het zinvol die structuur eerst aan te passen. Een oude of gebrekkige hoofdstructuur zal nooit een goed platform voor strategie-executie zijn. Dit is geen theoretische stap, een noodzakelijke.

Ga naar SECA.NU om in maximaal twintig minuten de Strategy Execution & Change Accelerator (SECA) online in te vullen en ontvang direct de score van de organisatie op zowel ‘run’ als ‘change’ en op de harde en zachte capabilities. En doe zo direct inzichten op hoe je de strategie-executie kunt versterken en versnellen. Tijdens deze bouwsteen analyseer je de harde capabilities.

Vanzelfsprekend loont het om tijdens de strategische analyse de uitkomsten van de SECA.NU-analyse te bespreken en zo de strategische ambitie en het vermogen op elkaar af te stemmen. Ik suggereer bij de bespreking drie agendapunten: Kies de specifieke harde en zachte capabilities die in het licht van de strategische doelen versterkt moeten worden. Welke samenhang in het bedrijfsmodel ontbreekt en moet hersteld worden? Welke besluiten en acties zijn daarvoor nodig? Welke daarvan betreffen gewoon enkele managementbeslissingen aan de runningkant en welke initiatieven aan de changekant?

Contact

We leren je graag kennen. Neem vooral contact met ons op als je vragen hebt!

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl