NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament

Hogeschool NHL Stenden heeft een belangrijke volgende stap gezet in het realiseren van een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament. Dit fundament ondersteunt de NHL Stenden-ambities met heldere keuzes en slagvaardige besluitvorming op het gebied van informatievoorziening en voortdurende (onderwijs)innovatie.

Carlo Segers, CvB-lid NHL Stenden en Reinskje Suierveld, directeur van de Academie Gezondheid en Welzijn NHL Stenden, in gesprek met Jasmijn Wijn en Jeroen Visscher strategie-executiespecialisten bij Turner.

In enkele maanden hielp Turner om een ambitieus transitieprogramma scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren. Daarmee kwam er regie op een complex vraagstuk dat al langer speelde binnen de organisatie. Het leiderschapsteam moest zich wel bewust worden van de dunne lijn tussen de autonomie van de academies en het collectieve belang van de hogeschool. ‘De academiedirecteuren hebben laten zien dat er een hoge mate van betrokkenheid is’, stelt CvB-lid Carlo Segers van NHL Stenden vast.

Digitale stroomlijning: van planvorming naar een uitvoerbaar transitieprogramma

Hogeschool NHL Stenden heeft grote behoefte aan een gestroomlijnde digitale infrastructuur
Met behulp van een ‘foto’ van de organisatie zijn de tien belangrijkste knelpunten geïdentificeerd
Turner slaagde erin om in korte tijd het programma te laten landen in de organisatie
Met een grondig voorbereide sessie is een doorbraak gerealiseerd: iedereen is doordrongen van het gemeenschappelijk belang
De betere digitale infrastructuur zal leiden tot beter onderwijs en onderzoek, betere financiële resultaten en grotere innovatiekracht

Carlo Segers, CvB-lid van NHL Stenden en Reinskje Suierveld, directeur van de Academie Gezondheid en Welzijn van NHL Stenden in gesprek met Jasmijn Wijn en Jeroen Visscher strategie-executie specialisten bij Turner.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld?

‘Wat vinden jullie dat ik gerealiseerd moet hebben als ik hier na een half jaar of jaar weer vertrek, als de zoektocht naar twee nieuwe bestuurders is voltooid?’ De ervaren Wim van de Pol, die begin 2025 aantrad als interimbestuurder bij NHL Stenden, viel met deze vraag met de deur in huis bij de academiedirecteuren van de hogeschool in het noorden van het land. Reinskje Suierveld, directeur van de Academie Gezondheid en Welzijn van NHL Stenden, was net als de meesten van haar collega’s blij verrast met de manier waarop Van de Pol zich manifesteerde. In meerderheid noemden zij het digitaliseringsvraagstuk van NHL Stenden als één van de belangrijkste uitdagingen. ‘Natuurlijk hebben we zelf ook pogingen gedaan om de digitalisering te stroomlijnen, maar die zijn meestal in schoonheid gestrand’, vertelt Suierveld. ‘We waren een beetje in cirkels aan het ronddraaien. Dan kwamen we met een plan, waarna sommige collega’s toch weer bedenkingen uitten. En vervolgens moesten we terug naar de tekentafel en konden we opnieuw beginnen.’

Zo schetst Suierveld de situatie die na de fusie tussen de NHL Hogeschool en de Stenden Hogeschool in 2018 was blijven voortsudderen. Ze kan het wel verklaren. ‘Onderwijsmensen zijn eigenwijs. Wel op een leuke manier natuurlijk: we vinden dat we overal verstand van hebben en we hebben soms stevige meningen. Dus om een grote transitie op het gebied van digitalisering te organiseren, is best lastig. We hebben de neiging te zoeken naar eensgezindheid, maar deze organisatie is zo langzamerhand zo groot geworden dat we ons dat niet meer kunnen veroorloven.’

Het besef dat NHL Stenden iets aan de digitalisering moest doen, groeide. ‘Als ik voor mijn eigen academie mag spreken, zie je dat het domein zorg en welzijn te maken heeft met een grote digitale transitie. Zelf zijn we daar al langer mee bezig: we hebben een lectoraat en een master over digitale innovatie. Zodoende ben ik ook betrokken geweest bij het digitaliseringsprogramma van NHL Stenden. Maar ook mijn collega’s willen dat er iets gebeurt. We hebben andere faciliteiten nodig om het onderwijs vorm te kunnen geven.’

De situatie bij NHL Stenden is ook ingewikkeld, legt ze uit. ‘De ene dienst is verantwoordelijk voor de IT en de digitale leer- en werkomgeving, een andere dienst gaat over onderwijs, onderzoek, internationalisering en innovatie, en weer een andere dienst gaat over onderwijs, logistiek en studentservices. Soms weet je niet precies waar je moet zijn.’

In januari 2025 is ‘een foto’ gemaakt van de bestaande situatie, samengevat in tien knelpunten. Geconcludeerd is dat door het ontbreken van een integrale strategie en cohesie de waarde van digitalisering en informatiemanagement momenteel niet (optimaal) wordt benut. ‘We hadden serieus werk te doen’, concludeert Suierveld.

De tien knelpunten waren overigens niet beperkt tot de IT, maar bevatten ook een aantal cultuurkwesties, vult Jeroen Visscher van Turner aan. ‘Het ging ook over de vraag hoe de verschillende academies met elkaar en met de diensten samenwerkten.’ Suierveld: ‘Dat klopt. Elke academie en elke opleiding heeft haar specifieke wensen en zou het liefst een op maat gemaakt systeem willen. Maar onze ondersteunende diensten kunnen nooit dertien of veertien verschillende systemen met dezelfde functionaliteit onderhouden. Dat is onwerkbaar. Dat spanningsveld speelde ook mee. In hoeverre kun je als academie of opleiding nog autonoom zijn, en in hoeverre heeft de collectiviteit voorrang?’

2. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Op het moment dat de adviseurs van Turner hun opwachting maakten, waren er al twee sessies gepland om de stroomlijning van de digitalisering te bespreken. Maar er was nog geen werkgroep samengesteld en een stuurgroep ontbrak eveneens. ‘Het voelde als een hogesnelheidstrein toen we binnenkwamen’, vertelt Jasmijn Wijn, adviseur bij Turner. ‘We moesten snel schakelen, met de verantwoordelijke mensen bij NHL Stenden en de begeleiders van de pressurecookers. Door de hoge druk zijn we direct van start gegaan met een team waarvan we wisten dat het nog niet helemaal in balans was. Starten was op dat moment belangrijker dan tijd nemen voor balans.’

Het gevolg was dat de eerste bijeenkomst met de diensten nogal emotioneel eindigde, vertelt Wijn. Tijdens een tweede gezamenlijke bijeenkomst, in het eigen hotel op het terrein van de NHL Stenden-campus in Leeuwarden, werden die emoties nogmaals zichtbaar. Een noodzakelijke exercitie, herinnert Jeroen Visscher van Turner zich. ‘De pleister moest ervan af’, zegt hij. ‘De hogesnelheidstrein zat op het inhoudelijke spoor, daar lag niet het probleem. De vraag was eerder: hoe ver wil je gaan om een deel van je autonomie op te geven?’ Suierveld: ‘Precies, die emmer moest leeg.’ Iedereen was aan het vechten voor zijn eigen academie of dienst, vervolgt ze. ‘Zo zijn we natuurlijk ook georganiseerd. We hebben een collectief belang, maar ook een eigenstandig belang. Aan het eind van de rit hebben we onze eigen academie of dienst goed te managen en moeten we ervoor zorgen dat die kwalitatief en financieel op orde is. Daar komt die emotie vandaan.’ Carlo Segers, die gedurende de looptijd van het project aantrad als lid van het College van Bestuur, begrijpt die instelling wel. ‘De academiedirecteuren hebben een hoge mate van betrokkenheid laten zien. Ze hebben een bepaalde vorm van autonomie en dat brengt verantwoordelijkheid met zich mee.’

Bij die ‘hotelsessie’, zoals de bijeenkomst achteraf is gaan heten, trokken de adviseurs van Turner letterlijk een streep op de grond. De aanwezigen moesten een keuze maken op een schaal van 1 tot en met 10: wie was van mening dat de digitalisering een probleem was voor NHL Stenden? ‘De meeste aanwezigen stonden ergens tussen de 8 en de 10’, vertelt Wijn. ‘Maar er waren er ook die geen probleem zagen. Daar ontstond een gepassioneerde discussie.’

In de periode die volgde, viel alles op zijn plek. De stuurgroep kwam beter in het zadel te zitten en wist ook de academiedirecteuren die minder urgentie voor de transitie zagen mee te krijgen. ‘De mensen die aan de andere kant stonden, begonnen te beseffen dat op deze voet doorgaan toch ook risico’s met zich meebracht’, zegt Segers.

De volgende sessie, in Emmen, bleek cruciaal. ‘Het was een sessie waar iedereen bereid was om over zijn schaduw heen te stappen’, vertelt Wijn. ‘De hoofden en de harten stonden open.’ Het was ook de allerlaatste gelegenheid waar iedereen zijn zegje kon doen, voordat zij gezamenlijk instapten op het programma. ‘Waar liggen nu nog de zorgen en de kansen?’, zegt Suierveld. ‘En daar moet je iets mee doen, anders voelen mensen zich niet serieus genomen.’ Simon Rozendal, directeur van de Academie Educatie, hield een heel persoonlijk verhaal over wat de veranderingen voor zijn academie zouden betekenen, en Suierveld speelde samen met een collega een sketch. ‘Wat je aan tafel bespreekt, tijdens een officiële bijeenkomst, is anders dan wat je aan de koffieautomaat bespreekt. Dus met een andere academiedirecteur heb ik gedaan alsof we bij de koffieautomaat van gedachten wisselden over het transitieprogramma Digitalisering. Ik heb het zelf goed geregeld in mijn academie, dus wat hebben we hier nog mee te winnen, zei ik in die sketch. We hebben alle emoties uitvergroot. Dat werkte goed, het was niet alleen geestig, maar voor de collega’s ook heel herkenbaar.’

Het had duidelijk geholpen om de pleister er zonder omhaal af te trekken. De werkgroep was grondig voorbereid, de neuzen gingen dezelfde kant op. Segers: ‘Het was echt een goede sessie, waar Evelyn Finnema, die net als ik net was aangetreden, en ik op kunnen voortborduren.’

De overgang van de emotionele hotelsessie naar deze sessie was echt de doorbraak, vertelt Wijn. ‘We hebben dat zeer zorgvuldig voorbereid. We hebben met elkaar alles voorgefilmd: wat zien we in cultuur, wat zien we in het gedrag, wat willen we bereiken, wie moet wat zeggen of doen? Dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Ik denk zelfs dat er nog meer is gebeurd dan we hadden beoogd. Het was in feite de U-turn-sessie.’ ’Het is genieten als je samen voelt dat alles samenkomt, vult Visscher aan: ‘De onstage-besprekingen, de koffieautomaat offstage, de verlenging van fase 0, de inhoudelijke lijn die aan de tien knelpunten werd gekoppeld, de entree van Evelyn en Carlo, de bestendiging van het plan en het daadwerkelijk instappen van de betrokken mensen.’ Wijn: ‘De puzzelstukjes vielen op dat moment in elkaar.’

‘Het programma staat nu en is geformaliseerd door het College van Bestuur’, vertelt Segers. ‘In de laatste maanden die daaraan voorafgingen, heb ik naar de juiste balans tussen de academies en de diensten gezocht en – de bezuinigingen in aanmerking genomen – het programma zoveel mogelijk intern belegd, zodat het startklaar was. Dat is gelukt. We hebben het losgetrokken van de lijn, met een stuurgroep waarin alle gremia vertegenwoordigd zijn. De mensen die het gaan doen, zijn – deels – vrijgemaakt. Bovendien hebben we vastgesteld dat we sowieso met dit programma doorgaan, los van de bezuinigingen. Het is urgent.’

"Het was pijnlijk, confronterend en oncomfortabel, maar het heeft wel iets in gang gezet."

3. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe is daarmee omgegaan?

De dilemma’s zitten in het samen keuzes maken, vult Carlo Segers aan. ‘Waarschijnlijk komt er een structuurverandering. Zoals gezegd zijn er verschillende diensten betrokken en zit de IT nogal verspreid. Die keuzes zullen de komende anderhalf jaar duidelijk worden. We zullen ook moeten gaan experimenteren, zoals dat hoort in een onderwijsorganisatie. Dat betekent dat we een aantal zandbakken gaan inrichten, waar mensen dingen kunnen uitproberen. Vanuit die zandbakken kun je niet zomaar de snelweg op, maar het is wel een spannend vooruitzicht, zeker omdat dit patroon van de tegenstelling tussen collectiviteit en autonomie op een hogeschool als deze altijd terugkomt.’

Het is ook van belang dat een programma als dit niet te lang gaat duren, zegt Jasmijn Wijn. ‘Anderhalf jaar maximaal, niet veel langer. Je moet het niet gaan uitsmeren. In zo’n periode is het niet eenvoudig om koers te houden, terwijl ook bezuinigingen moeten doorgevoerd worden. Maar het is wel belangrijk, omdat er zoveel projecten zijn en dit programma in principe een goed fundament legt. Het moet gecomprimeerd blijven, want het doel is uiteindelijk wendbaarder en toekomstbestendiger te worden, zodat je ook kunt blijven innoveren.’

4. Wat heeft voor een doorbraak gezorgd? Inhoudelijk en veranderkundig of projectmatig?

Carlo Segers ziet de doorbraak in het anders organiseren van een heel belangrijk project. ‘Dat het de cultuur ook raakt, is mooi. Misschien is niet iedereen het met mij eens, en zijn anderen van mening dat dit puur over technologie gaat, maar dit vind ik een heel interessante doorbraak. Toen ik hier op 1 juli 2025 binnenkwam, voelde ik wel dat er het een en ander was gebeurd. Er is duidelijk een verandering gaande. Niet alleen op het gebied van digitalisering, maar ook op het gebied van hoe we samenwerken.’ Suierveld sluit zich daar volmondig bij aan. ‘Dat klopt helemaal. En als ik het iets kleiner maak, denk ik dat die bijeenkomst in het hotel daartoe geleid heeft. Het was pijnlijk, confronterend en oncomfortabel, maar het heeft wel iets in gang gezet. Iedereen besefte: we moeten nu iets gaan doen. Ik zit natuurlijk in de stuurgroep, en ik dacht: hoe gaan we dit doen? Er was veel weerstand, iedereen vond iets. Maar we hadden dat juist nodig om de volgende stap te kunnen zetten.’

5. Baten voor alle belanghebbenden?

Zoals Carlo Segers al opmerkte, helpt het transitieprogramma digitalisering bij de verdere eenwording van NHL Stenden. ‘Bij de eerste vergadering die ik meemaakte, had ik het gevoel dat er een cultuurbotsing plaatsvond. Het ging meteen over de tegenstelling tussen de autonomie van de academies en de collectiviteit. Natuurlijk hoeft niet alles collectief te worden, maar ik heb wel goede hoop dat wij op het gebied van de digitalisering beter zullen kunnen samenwerken.’ Maar de uiteindelijke baten, zowel voor NHL Stenden als hogeschool, maar ook voor academies, werknemers én studenten, zullen uiteindelijk te vinden zijn in een beter gestroomlijnde digitale infrastructuur. Een onvermijdelijke stap, die het onderwijs en het onderzoek inhoudelijk zal verbeteren, de financiële resultaten zal verbeteren én de innovatiekracht zal vergroten.

Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?

Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Onderwijs?

Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.

Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen.