Opschalen: een pleidooi voor modern verandermanagement

Strategie = Executie

Opschalen: een pleidooi voor modern verandermanagement

Sommige veranderkundige scholen geloven niet in doordachte en geplande executie waarin het management het voortouw neemt. Maar dat taboe moet overboord. Er is niets mis met opschalen en uitrollen, zolang het maar doordacht gebeurt. Wanneer je een initiatief van vijftien naar 1.500 mensen moet opschalen, red je het niet met alleen bottom-upveranderingen.

Veel veranderkundescholen stellen dat opschalen en uitrollen doodzondes zijn. Iedere medewerker zou zelf moeten bedenken hoe zijn proces te verbeteren. Dat kon een tijdje, maar tegenwoordig niet meer. Het dogma van bottom-up verandering en het taboe op doordachte en geplande executie moet overboord. We hebben juist een moderne visie van strategie-executie nodig. In mijn boek Strategie = Executie leg ik in het deel over de elfde bouwsteen, ‘Schakel op’, uit waarom dat zo is.

Laat de praktijk maar dicteren hoe de theorie het best gebruikt kan worden.

Iedereen heeft verantwoordelijkheden zowel op het gebied van running the business als van changing the business. We doen dus sowieso allemaal mee aan het uitvoeren én verbeteren van ons werk en van de organisatie.
Aan de changekant ben je soms de eerste viool en was je betrokken vanaf de eerste analyse en het ontwerp, en soms ben je de tweede viool en raak je pas in de executiefase.
Als je de tweede viool speelt, doe je wat daarbij hoort. Je gaat niet ogenblikkelijk je vrijheid proberen te vergroten. Je beoordeelt of je het werk van de eerste vioolspelers grondig genoeg vindt en stelt verduidelijkingsvragen in plaats van dat meteen ter discussie te stellen en de vrijheid op een verkeerde manier op te rekken.
Steeds meer professionals accepteren het niet dat er geen helder kader is. Zij vinden dat het management in dat geval zijn werk niet heeft gedaan. Ze pikken het ook niet als iemand zegt: ‘bewust nog niet zoveel te hebben uitgewerkt’ om de ander de ruimte te geven’, terwijl iedereen doorheeft dat ze gewoon nog niets hebben gedaan.

Van doorontwikkeling naar opschalen

Bouwsteen 11, ‘Schakel op’, is echt iets anders dan het doorontwikkelen van het MLP: de nieuwe werkwijze die met een selecte groep klanten en medewerkers is ontwikkeld, moet nu opgeschaald worden naar alle klanten en medewerkers, en tegenwoordig vaak ook in de keten, bij samenwerkingspartners. Daarom duiken we nu de opschalingsmethoden in.

De hoofdvariabelen waarop je een methode van opschaling kiest zijn het executievermogen, de urgentie, ambitie en het afbreukrisico van wat je implementeert. Die bepalen hoe snel je kunt opschalen en in welke brokken en bij welke organisatorische eenheden. In figuur 1 zie je de 6 archetypen van opschalingsmethoden. Je moet een bewuste keuze maken en dat is altijd kiezen uit kwaden.

De big-bangmethode kies je bij een hoge urgentie en executiecapaciteit, vaak verandervermogen genoemd.
De schokgolfmethode kies je wanneer het executievermogen matig of onzeker is en de verschillen tussen organisatorische eenheden waar uitgerold moet worden groot zijn.
De exponentiële methode kies je wanneer de onzekerheid over het afbreukrisico of de slagingskans van het ontwerp hoog is of wanneer er nog veel open is gelaten en tijdens de executie moet blijken welke concretisering van het prototype nodig is. Al naar gelang een prototype tot resultaten leidt, kan de volgende groep groter zijn.
De lineaire cascade kies je wanneer het executievermogen laag of zeer onzeker is en de verschillen tussen de organisatorische eenheden waar uitgerold moet worden groot zijn. Elke organisatorische eenheid vraagt toewijding in de executie.
De hybride methode is hetzelfde als de lineaire cascade, maar onderscheidt zich door de urgentie die tevens snelheid vraagt op kritische onderdelen van het prototype.
De delicate methode kies je wanneer het executievermogen extreem laag is en het afbreukrisico van wat je wilt implementeren hoog.

Het optimum zoeken

Het venijn zit in de details. Als je een opschalingsmethode uitwerkt, wordt het altijd een beetje lineair programmeren. We zoeken een optimum tussen de diverse variabelen, die allemaal om voorrang schreeuwen. Dat kun je positief zien: laat de praktijk maar dicteren hoe de theorie het best gebruikt kan worden.

‘Pull’ is beter dan ‘push’. Ik heb meermaals meegemaakt dat een fysiek verafgelegen afdeling of team vraagt waarom zij achteraan zitten, omdat zij zulke goede dingen hebben gehoord over de eerste resultaten. Dat is hoe dan ook positief. Als je dat kunt honoreren moet je het doen. Anders moet je goed uitleggen waarom het niet kan.

Soms moet de samenhang van een te implementeren deel ruw verstoord worden omdat executie om kleinere brokken vraagt. Een uitrol kan inhoudelijk een enorme samenhang hebben en toch kan het ook dan nodig zijn om die uitrol in kleinere stukken op te knippen.

Blijf de opschalingsmethode evalueren en stuur bij. Niet alleen de inhoud van het ontwerp gedijt bij deze aanpak, ook de aanpak zelf is lerend. Een aan het begin gekozen opschalingsmethode kan onderweg aangepast worden. De executiepraktijk is de beste leermeester. Afhankelijk van hoe goed en snel het gaat, kun je vertragen of versnellen of andere combinaties van inhoudelijke brokken en golven maken.

Overdreven? Nee!

Vaak krijg ik de vraag of het hele gedoe van het opknippen van de executie niet overdreven is. Nee, het is altijd essentieel. Meer dan 60% van strategie-executie mislukt. En te veel te snel willen uitrollen is een van de grootste faalfactoren. Natuurlijk zijn er ‘binaire’ vraagstukken zoals het in één klap neerzetten van een nieuwe topstructuur of de bestuurlijke en juridische fusie bij een overname. Je kunt niet een beetje zwanger zijn. Dat ben je of ben je niet. Maar de meeste vraagstukken kunnen opgeknipt worden. Dure lessen uit decennia strategie-executie laten zien dat dit het meest effectieve is wat je kunt doen. Sowieso is het iteratief werken in korte cycli al gemeengoed. Juist bij de fundamentele innovatie, hebben we geleerd van De Lean Startup Methode van Eric Ries.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Neem contact op:

Jacques Pijl

Meer Strategie = Executie

Strategie = Executie

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Strategie = Executie