Een goed programma- en projectmanagement levert resultaat.

Focus dus op alignment, in alle standen, overal en altijd. Of het nu gaat om de vraag hoe staande organisatiestructuren zijn ingericht of om de vraag wat de structuur, opdracht en scope van initiatieven van strategie-executie zijn, je wilt dat het leeuwendeel (vuistregel 80%) past in de structuur die je kiest. Als dat niet zo is, heb je niet de goede structuur gekozen en geen goede opdrachten verstrekt. Maar ook als het wel zo is, blijft er nog meer dan genoeg over om af te stemmen. Tijdens de executie moet je altijd de juiste wendbaarheid betrachten, al was het maar omdat er tussen initiatieven in organisaties altijd natuurlijke afhankelijkheden bestaan. Veel projecten van procesvernieuwing vragen ook aangepaste ICT-ondersteuning, en dus afstemming.

Projectmanagement is geen functie maar een ecosysteem

De cruciale rol die project- of programmamanagement heeft, kan het best omschreven worden als een ecosysteem. Enerzijds is project- of programmamanagement de verbinder en regisseur van de harde en inhoudelijke kant van strategie-executie, anderzijds ook van de zachte veranderkundige kant. Het project- en programmamanagement moet de warmte van goed leiderschap krijgen om het ‘ecosysteem’ te laten floreren.

Hoe zit dat bij versneller 1 en 2, als het initiatief uitkiest en initieert?

• Een zeer ervaren programmamanager vertelde dat een van haar belangrijkste activiteiten het goed in kaart brengen is van alle belanghebbenden en hun posities, belangen, krachten en zwakten. Als mensen dus. Vanuit dat overzicht kiest zij de interventies. Programma’s zijn mensenwerk. Dat moet je dus het best snappen. Dat deed zij aan het begin heel grondig.
• Diezelfde programmamanager stelde dat je er dan nog niet bent. Dat zou te oppervlakkig zijn. Sommige dynamieken tussen belanghebbenden zijn zo weerbarstig dat je soms een uur intensief moet sparren met iemand uit je programma om de personen en de dynamiek echt goed te snappen. Je moet in hun huid kruipen. Daar is niets zweverigs aan, het is broodnodig.

En hoe zit dat bij versneller 3 en 4, als je gaat oogsten en vervolgens leren en borgen?

• Er was een bestuurder die zich ergerde aan het rituele karakter van de maandelijkse voortgangsrapportages. ‘Er worden uren in de voortgangsrapportages gestopt die nauwelijks voor de stuurgroepmeeting worden gelezen. In de meeting zie ik lege ogen.’ Dan maar niet meer doen? Nee. Het hoort er gewoon bij, maar het kan beter. Hij versimpelde het format, bracht een expliciete balans aan tussen aandacht voor harde, zachte en projectmatige aspecten en voegde storytelling toe als zacht voortgangspunt: welk verhaal van de afgelopen maand moeten wij weten omdat het een hefboom voor implementatie is?
• De notie dat 80% aan executie besteed moet worden in plaats van aan analyse en ontwerpen is breed gedragen. Maar er wordt weinig op gestuurd. Een bestuurder van een uitgeefconcern doet het expliciet. Hij zorgt dat de analyse en definitiefase niet meer dan 20% van de tijd en het geld benutten en monitort dat.
• Een van de beste programmamanagers die ik ken vroeg ik naar het geheim van succesvolle programma’s draaien. Zijn antwoord: ‘Zorg dat de programmamanager en zijn projectleiders het programma als een onderneming zien.’ Hij cultiveert dat vanaf het begin. Dat programma’s vaak een tijd relatief los staan van de lijn heeft grote risico’s maar ook voordelen. Die moet je benutten. Een van de voordelen is volgens hem dat je een sterke subcultuur in de goede zin van het woord neer kan zetten, een cultuur die iets voor elkaar wil boksen, tegen de verdrukking in. Hij organiseert altijd een ondernemersmiddag met werkvragen als: wat heb jij nodig om succesvol te zijn? Dit is jouw onderneming, wat moet er gebeuren? Wat houd je tegen?