Strategie = Executie

Project- en programma-management is een conditio sine qua non. Het initiatief stopt pas als je echt klaar bent.

Project- en programmamanagement is een conditio sine qua non. Goede project- en programmamanagers werpen zich op als het geweten van strategie-executie. Zij stoppen pas als het klaar is.

Een goed programma- en projectmanagement levert resultaat.

Aan het eind van de dag is er maar een vraag interessant: hebben we de doelstellingen van het project of programma gerealiseerd? Pure beroepstrots maakt dat de goede project- en programmamanagers zich drukker dan wie ook maken over deze vraag. Zij werpen zich op als het geweten van strategie-executie. Er zijn talloze voorbeelden van programma’s die als doel hebben de verkoopeffectiviteit te vergroten, waar de verkoopdirecteur/opdrachtgever tegen het eind afhaakt, als er al genoeg interessante baten zijn behaald. Nog erger is het als zij dat doen bij de eerste tegenvallers, die er altijd zijn. In beide gevallen moeten de echte oogst en borging nog starten.

Een andere, even belangrijke, vraag is of het resultaat ook duurzaam is en we van de executie hebben geleerd. Die moet zodanig expliciet gesteld worden dat de kans levensgroot is dat we een project of programma geheid weer beter doen. Daarover gaat versneller 4 van het model in Strategie = Executie: borgen en leren.

De programmarol stopt pas als het klaar is

De verhouding van programma’s en projecten met de lijn is en blijft altijd een lastige. Maar in feite is dit een non-discussie waar je beter niet te veel tijd aan kunt verspillen. Als er een programma- of projectmatige aanpak is gekozen, klinkt vervolgens veel te vroeg na de start en de globale uitwerking: ‘nu moet de lijn het gaan doen’. Dat is een levensgevaarlijke stap. Natuurlijk moet de lijn vanaf de start veel ‘doen’. Namelijk het project of programma bemensen!

Maar project of programma enerzijds en de lijn anderzijds moeten beide gedurende de gehele executie vol aan de bak. Er zijn drie generieke principes die van de start tot de állerlaatste executieactiviteit gelden: ten eerste is een project of programma slechts een middel om de lijn, ‘de going concern’, te vernieuwen en dus tijdelijk van aard. Ten tweede is de lijn vanaf dag één resultaatverantwoordelijk; het programma is executieverantwoordelijk. Tot het eind. En ten derde: succesvolle aanpakken onderkennen drie stadia in de coproductie lijn-programma of lijn-project. Het project of programma heeft tot de állerlaatste dag een rol en dient niet halverwege de executie afgeserveerd te worden. Zie figuur 1.

Figuur 1. De coproductie lijn-programma kent drie stadia. De programmarol stopt pas als het klaar is

Focus dus op alignment, in alle standen, overal en altijd. Of het nu gaat om de vraag hoe staande organisatiestructuren zijn ingericht of om de vraag wat de structuur, opdracht en scope van initiatieven van strategie-executie zijn, je wilt dat het leeuwendeel (vuistregel 80%) past in de structuur die je kiest. Als dat niet zo is, heb je niet de goede structuur gekozen en geen goede opdrachten verstrekt. Maar ook als het wel zo is, blijft er nog meer dan genoeg over om af te stemmen. Tijdens de executie moet je altijd de juiste wendbaarheid betrachten, al was het maar omdat er tussen initiatieven in organisaties altijd natuurlijke afhankelijkheden bestaan. Veel projecten van procesvernieuwing vragen ook aangepaste ICT-ondersteuning, en dus afstemming.

Projectmanagement is geen functie maar een ecosysteem

De cruciale rol die project- of programmamanagement heeft, kan het best omschreven worden als een ecosysteem. Enerzijds is project- of programmamanagement de verbinder en regisseur van de harde en inhoudelijke kant van strategie-executie, anderzijds ook van de zachte veranderkundige kant. Het project- en programmamanagement moet de warmte van goed leiderschap krijgen om het ‘ecosysteem’ te laten floreren.

Hoe zit dat bij versneller 1 en 2, als het initiatief uitkiest en initieert?

  • Een zeer ervaren programmamanager vertelde dat een van haar belangrijkste activiteiten het goed in kaart brengen is van alle belanghebbenden en hun posities, belangen, krachten en zwakten. Als mensen dus. Vanuit dat overzicht kiest zij de interventies. Programma’s zijn mensenwerk. Dat moet je dus het best snappen. Dat deed zij aan het begin heel grondig.
  • Diezelfde programmamanager stelde dat je er dan nog niet bent. Dat zou te oppervlakkig zijn. Sommige dynamieken tussen belanghebbenden zijn zo weerbarstig dat je soms een uur intensief moet sparren met iemand uit je programma om de personen en de dynamiek echt goed te snappen. Je moet in hun huid kruipen. Daar is niets zweverigs aan, het is broodnodig.

En hoe zit dat bij versneller 3 en 4, als je gaat oogsten en vervolgens leren en borgen?

  • Er was een bestuurder die zich ergerde aan het rituele karakter van de maandelijkse voortgangsrapportages. ‘Er worden uren in de voortgangsrapportages gestopt die nauwelijks voor de stuurgroepmeeting worden gelezen. In de meeting zie ik lege ogen.’ Dan maar niet meer doen? Nee. Het hoort er gewoon bij, maar het kan beter. Hij versimpelde het format, bracht een expliciete balans aan tussen aandacht voor harde, zachte en projectmatige aspecten en voegde storytelling toe als zacht voortgangspunt: welk verhaal van de afgelopen maand moeten wij weten omdat het een hefboom voor implementatie is?
  • De notie dat 80% aan executie besteed moet worden in plaats van aan analyse en ontwerpen is breed gedragen. Maar er wordt weinig op gestuurd. Een bestuurder van een uitgeefconcern doet het expliciet. Hij zorgt dat de analyse en definitiefase niet meer dan 20% van de tijd en het geld benutten en monitort dat.
  • Een van de beste programmamanagers die ik ken vroeg ik naar het geheim van succesvolle programma’s draaien. Zijn antwoord: ‘Zorg dat de programmamanager en zijn projectleiders het programma als een onderneming zien.’ Hij cultiveert dat vanaf het begin. Dat programma’s vaak een tijd relatief los staan van de lijn heeft grote risico’s maar ook voordelen. Die moet je benutten. Een van de voordelen is volgens hem dat je een sterke subcultuur in de goede zin van het woord neer kan zetten, een cultuur die iets voor elkaar wil boksen, tegen de verdrukking in. Hij organiseert altijd een ondernemersmiddag met werkvragen als: wat heb jij nodig om succesvol te zijn? Dit is jouw onderneming, wat moet er gebeuren? Wat houd je tegen?

Opdrachten

Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Radboud Academy

De succesvolle aanvraag voor de LLO-Katalysator bij het Nationaal Groeifonds vindt zijn oorsprong in het samenwerkingsverband tussen de Radboud Universiteit, de Universiteit Maastricht en de Open Universiteit om samen te gaan werken aan Leven Lang Ontwikkelen. Liesbet Korebrits, programmadirecteur van Radboud Academy, is trots én is alweer druk met de concrete invulling van het samenwerkingsverband.

Lees meer »
Onsverhaal
Cor Barelds

De Vereende

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid.

Lees meer »
Opdracht
Alexander Bruinsma

Aegon

Transitie Schade Zakelijk Aegon Nederland Duidelijke visie Door kernwaarden gedreven Nieuwe criteria als scherprechter Vanuit visie naar executie Verzekeraar Aegon heeft het bedrijfsonderdeel voor zakelijke

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »
De Boom trap serieus
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma. Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »

Organisaties die excelleren in strategie-executie:

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl