Strategie = Executie

De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

Een van de belangrijkste succesfactoren voor een goede strategie-executie is het vermijden van grijze soep. Grijze soep? Ja. Daarmee bedoel ik dat je een goed onderscheid moet maken tussen het realiseren van doelen in de staande organisatie, ook wel ‘running the business’ genoemd, en het realiseren van nieuwe initiatieven die het best in een apart project kunnen worden ondergebracht: ‘changing the business’. In mijn publicatie Strategie = Executie, noem ik deze twee besturingsmechanismen kortweg ‘run’ en ‘change’.

Uit het onderzoek dat wij voor de publicatie Strategie = Executie hebben gedaan, komt naar voren dat bestuurders en managers strategie-executie het belangrijkste aspect vinden van hun werk. Toch hebben zij moeite met het begrip zelf. Zij ervaren het als te breed en zelfs holistisch. Het onderscheid tussen ‘run’ en ‘change’ helpt duidelijkheid te scheppen. Bovendien vereenvoudigt en versnelt het onderscheid tussen run en change. Waarom? In de praktijk blijken beide niet optimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executie vraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen.

Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen. Dat is te zien in figuur 1. Veel bestuurders erkenden dat zij te laat hebben ingezien hoe belangrijk het onderscheid is.

Niet alleen ‘run’ en ‘change’ dienen we te ontwarren, maar ook de drie typen verandering: verbetering, vernieuwing en innovatie, zie figuur 2. Anders wordt het aan die kant weer een grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze drie archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar je wel moet onderscheiden. Waarom? Elke sexy startup die slaagt is op een dag een gevestigde organisatie, maar ook dan zal deze organisatie constant willen blijven innoveren om succesvol te blijven. Dan is het belangrijk te zorgen dat de basis verbeterd wordt (type 1) en bestaande modellen vernieuwd worden (type 2).

Figuur 1: Onderscheid run en change en de drie typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie.

Type 1: Verbeteren

Natuurlijk zijn er belangrijkere zaken op de wereld, maar de betekenis van het vergroten van onze effectiviteit in strategie-executie is groot. We brengen een groot deel van ons leven werkzaam door. ‘It better be good’. Mensen willen dat wat ze doen een zo groot mogelijke betekenis en nut heeft. Organisaties maken steeds bewustere keuzen over de maatschappelijke waarde die zij willen vertegenwoordigen. We raken steeds verder verwijderd van het aandeelhoudersdenken pur sang. Waarde op het gebied van duurzaamheid, van diversiteit en van het ontwikkelen van regio’s en landen. Deze ambitie wordt onderdeel van de doelen van strategie-executie. Effectieve strategie-executie creëert waarde en concreet dus ook de middelen die steeds vaker aangewend worden voor betekenisvolle doelen.

Type 2: Vernieuwen

Onder vernieuwing, type 2, versta ik de fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien-en bedrijfsmodel. Dat is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van de synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klantproposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten.

Type 3: Innovatie

Onder innovatie, type 3, versta ik de fundamentele en digitale innovatie, zodat er een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel ontstaat. Dan hebben we het over de ‘game changers’. Dat is de beste manier om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Want als jij de markt niet op z’n kop zet, doet een ander het wel voor je. Dankzij de digitalisering leven we immers in een disruptieve tijd, lees je ook in mijn voorgaande blog. En waar haal je je omzet vandaan in een krimpende sector, als de bestaande business sterk aan het ‘commodity’-effect onderhevig is en rendementen elk jaar verder onder druk komen te staan? Niemand kan zonder innovatie, maar om te slagen moet innovatie hanteerbaar zijn. Lee Iacocca zei: ‘De meest succesvolle leiders houden net zo lang aan het oude vast als nodig is en springen over naar het nieuwe zodra dat beter is.’
Drie typen executie

Figuur 2: De drie typen executie, verbetering, vernieuwing en innovatie.

Stoutmoedige startups

Een organisatie als Coolblue is er ooit gekomen door een stoutmoedige startup te bedenken (type 3). Maar als er een organisatie is die zichzelf elke dag rigoureus verbetert en vernieuwt (type 1 en 2), is het Coolblue wel. Google en Apple doen hetzelfde: ze halen de krantenkoppen met hun nieuwe ideeën (type 3), maar blijven hun bestaande producten en verdien- en bedrijfsmodellen constant door verbeteren en vernieuwen (type 1 en 2). Elke organisatie heeft deze drie typen nodig. De verschillen in doel en aard zijn relevant laat figuur 3 zien.

Figuur 3: De drie typen strategie-executie zijn wezenlijk anders in hun doel en aard.

Bron: Turner onderzoek (2016) De drie typologieën verbeteren, vernieuwen en innoveren komen naar voren in de case studies, de interviews en in de bestudeerde literatuur (zie ondermeer Sustaining innovation, Low-end disruption, New-market disruption van Harvard Business School Professor Clayton Christensen. En het three horizons framework, zoals omschreven door Steve Coley van McKinsey) in Pijl, J. (2017) Strategie = Executie. p.p. 35 t/m 42. Deventer, Nederland: Vakmedianet.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat leest u in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek van Turner naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Bahasa.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Indonesisch.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Opdrachten

Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Leger des Heils

Het Leger des Heils benaderde Turner voor advies over een nieuwe strategische koers. Binnen de nieuwe strategische koers moet de focus liggen op ‘de deelnemers’, de doelgroep van het Leger des Heils. Deze is bijzonder, omdat de doelgroep kampt met meervoudige problematiek en daardoor vroegtijdig verouderd.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Alexander Bruinsma

Strategie Executie in een Agile wereld DEEL II

Strategie-executie in een agile wereld. Hybriden: kunnen Agile methoden en andere methoden samenwerken? Een vals dilemma. Gelukkig is de tijd voorbij waarbij het dogma ‘Agile of niets’ heerste bij grootschalige veranderingen. Pragmatiek op basis van de aard van de beoogde verandering maakt een comeback.

In blog II over strategie-executie in een Agile wereld pleiten Antal Ruiter en Jacques Pijl ervoor om bij pogingen om organisaties te veranderen een hybride benadering toe te passen. Strategie-executie gaat over het realiseren van voordelen. Methoden zijn enkel een middel tot het doel.

Lees meer »
Hard of zacht? Een vals dilemma. Balans is alles
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma!

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma! Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »
The big why
Blog
Cor Barelds

Waarom het grote waarom niet genoeg is

Bij het formuleren van een strategie komen we onvermijdelijk bij de waaromvraag terecht. In bouwsteen 1 van het model dat ik uitwerk in mijn boek Strategie = Executie ontleden we de totstandkoming van de ambitie van organisaties.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De executie van de zeven voordelen van hybride werken

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »

Organisaties die excelleren in strategie-executie:

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

BLIJF OP DE HOOGTE