Strategie = Executie

Scherpe keuzes: saneer, selecteer, balanceer.

In drie stappen van georganiseerde teleurstelling naar een kansrijk portfolio in strategische planning. Scherpe keuzes maken is een basisvoorwaarde voor het slagen van strategie-executie.

Maak slimme en scherpe keuzes. Integreer of cluster waar mogelijk

Maak jaarlijks messcherpe keuzes in de planning van strategie-executie. Hierdoor kunnen er glasheldere opdrachten gegeven worden en duidelijke eisen aan de aanpak worden gesteld. Waarom is selectie van het portfolio aan initiatieven zo belangrijk? Omdat er sprake moet zijn van een evenwicht tussen de ambitie en de haalbaarheid. De juiste discrepantie en stretch is goed, te veel niet.

Ik heb in twintig jaar ervaring in strategie-executie nog zelden een organisatie horen klagen dat ze meer aankunnen dan ze plannen. Stel, je hebt een organisatie van vijfhonderd medewerkers. Je kunt ervoor kiezen een missie, visie en strategie te realiseren met vier programma’s en tien projecten óf met twee programma’s en vier projecten. In de regel mislukt het eerste en maakt het tweede een serieuze kans van slagen. 

Het executie- of verandervermogen van organisaties wordt vaak overschat doordat er te veel nieuwe initiatieven zijn gepland terwijl eerdere nog doorlopen. Zo worden initiatieven en verwachtingen gestapeld zonder enige aansluiting met het verandervermogen. Dit resulteert in georganiseerde teleurstelling. Het is dus zaak slimme en scherpe keuzes te maken, te integreren of te clusteren als dat mogelijk is. Anders is het beter de initiatieven te comprimeren, te temporiseren of te stoppen.

Saneer minimaal 1x/jaar

De kortste weg naar resultaat in strategie-executie heet saneren. De meeste organisaties zuchten onder de last van niet scherp geformuleerde, oude of overlappende projecten. Soms is er zelfs sprake van zombieprojecten, die zich hebben losgezongen van de organisatie en waar nooit een einde aan lijkt te komen. Dit zijn soms bedrijfjes op zich geworden.

Saneer minimaal 1x/jaar. Bij aanvang van de business planning. Liever nog 2x/jaar. Dat geeft lucht en focus. Als adviseur las ik graag een zogenaamde fase 0 in voordat ik me laat inzetten voor een nieuw transformatieprogramma. In deze fase 0 saneer ik met mijn opdrachtgever het lopende portfolio aan projecten en programma’s. Iets wat te weinig gebeurt. Een fase van twee weken waarin mijn opdrachtgever altijd snel geld verdient. En minstens zo belangrijk, verandercapaciteit en middelen vrijspeelt. Ik deel enkele ervaringsfeiten, gemiddeld genomen zien we:

  • 33% van het portfolio’s is geen project of programma, maar gewoon lijn werk
  • 33% van alle projecten en programma’s overlapt in opdracht en scope

Selecteer in overeenstemming met de strategie

Bij de selectie van nieuwe initiatieven gaat het er vooral om dat ze in overeenstemming zijn met de strategie. Dit is het belangrijkste criterium. Een goed portfolio bestaat uit welgemikte schoten op het strategische doel. Dat wordt bepaald door vier dimensies die onderstaande figuur goed bijeenbrengt. Dit is een veelgebruikte en praktische matrix om de strategische initiatieven te toetsen en aan te laten sluiten op het verandervermogen van de organisatie. Deze figuur heeft inhoudelijk en communicatief een grote waarde: als het hier niet op staat, bestaat het niet!

Balanceer: de juiste balans tussen verbetering, vernieuwing en innovatie

Maar dan zijn we er nog niet. Om een gezond portfolio samen te stellen, willen we ook beoordelen of we de goede balans hebben gekozen tussen initiatieven van type 1, verbetering, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie.

Deze zijn in hoge mate gekoppeld aan de executiehorizon die per type nodig is. Verbiedt een ‘lean’ optimalisatieproject, type 1, met een planning voorbij een jaar. Dit geldt ook voor een ‘business process redesign’ project, type 2. Evenals voor een ‘greenfield’ innovatieproject met een horizon voorbij vijf jaar. Initiatieven van type 1 moeten binnen een jaar gerealiseerd zijn, van type twee binnen een á twee jaar en van type 3 binnen twee á vijf jaar.

HET JUISTE AANTAL INITIATIEVEN IS HET AANTAL WAARIN HET OPTIMUM WORDT GEVONDEN TUSSEN AMBITIE EN REALISME.

Het optimum tussen ambitie en realisme

De tweede dimensie waarop we het portfolio beoordelen is het risico en daarmee de slagingskans. Dat is de verticale as. Het behoeft weinig uitleg dat type 1 een laag, type 2 een gemiddeld en type 3 een hoog risico heeft.

De derde dimensie is het aantal initiatieven voor het gehele portfolio en per type. Het juiste aantal initiatieven is het aantal waarin het optimum wordt gevonden tussen ambitie en realisme.

De vierde dimensie is de strategische waarde van het initiatief, die kun je uitdrukken door de kleur van de bol die je gebruikt. De vijfde dimensie is het toekennen van een code voor het type doel dat door een initiatief gerealiseerd wordt: draait het om (A) het klant-, omzet- en marktaandeel, (B) kosten en productiviteit, (C) medewerkerstevredenheid, (D) flexibiliteit, (E) slagkracht, (F) duurzaamheid of (G) ‘compliance’? Hiermee kun je ook gelijk wegen of de

verschillende typen belanghebbenden goed bediend worden: klanten, medewerkers, aandeelhouders, management en maatschappij.

Keiharde confrontatie met een gebrek aan focus

Check of je een keurige helling ziet. Een goed gebalanceerd portfolio laat een mooie diagonaal van linksboven naar rechts beneden zien, in plaats van de clichématige hockeystickvorm. Je hebt alle 3 de typen nodig. Sommige bestuurders zijn verbaasd als ze het overzicht bekijken. Een stippenpatroon

‘all over the place’ is een keiharde confrontatie met een gebrek aan focus. De combinatie van enkele lichte stippen en een paar hele donkere bollen weerspiegelt het grote gokken. Wanneer veel bollen of stippen onderaan staan, is dat het teken dat er weinig risico wordt genomen. En het gevaarlijkste in volatiele en disruptieve tijden is op safe spelen.

De-selecteer. Maak een ‘to-don’t-lijst

Organisaties verdienen net zoveel met wat ze niet doen als met wat ze wel doen, zei een bestuurder. Het expliciet maken van wat je niet doet voorkomt opportunistisch gedrag. Te vaak worden verlanglijstjes die bij de portfolio-herijking buiten boord zijn gevallen, alsnog in de scope van initiatieven gestopt. Zodat alsnog zogenaamde containerprojecten ontstaan. Kansloos.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn boek Strategie = Executie. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. 
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zesde druk, drie vertalingen.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Opdrachten

Opdracht
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »
Onsverhaal
Cor Barelds

De Vereende

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid.

Lees meer »
Onsverhaal
Cor Barelds

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
mkan

MT1000

Turner staat al drie keer op rij op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
De Boom trap serieus
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma. Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »

Organisaties die excelleren in strategie-executie:

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl