Strategie = Executie

Strategie-executie: bezint eer u begint

Missie, visie, waarden, het grote en het kleine waarom: bij het formuleren van de ambitie van een organisatie ontstaat op papier een ideale wereld. Maar is jouw organisatie ook in staat de strategie die je voor ogen hebt uit te voeren? Wat kan jouw organisatie wel en wat niet? Soms moet je ook de harde feiten onder ogen durven zien.

Strategie-executie begint met ambitie. Het is niet voor niets dat ik de eerste bouwsteen van het model dat ik in mijn boek Strategie = Executie de naam AMBIEER heb gegeven. Zonder een aansprekende en meeslepende ambitie zul je niet snel een stap voorwaarts kunnen zetten. Het geeft richting aan je organisatie en je zult je mensen sneller meekrijgen. Maar het is essentieel dat die ambitie realistisch is. Je kunt als kleine Nederlandse softwareontwikkelaar wel de nummer 1-positie op de wereldmarkt nastreven, dat je daar in slaagt is niet heel waarschijnlijk. Vandaar mijn advies de vertreksituatie kritisch te bekijken: bezint eer u begint.

Capabilities

Voor we de volgende stap in de strategie-executie zetten, willen we daarom de capabilities analyseren, oftewel de kwaliteiten die aanwezig zijn binnen de organisatie. Die vallen uiteen in twee categorieën: de harde en de zachte kwaliteiten. De harde kwaliteiten zijn onder meer de structuur, het systeem van prestatiemanagement, de processen en de technologie. De zachte kwaliteiten zijn onder meer de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. Zowel de harde als de zachte kwaliteiten kunnen betrekking hebben op het dagelijkse management, ‘running the business’, maar ook op het transformeren van het bestaande bedrijfsmodel naar een vernieuwd bedrijfsmodel, ‘changing the business’.

Volwassenheid

De analyse van de kwaliteiten die de effectiviteit van strategie-executie in een organisatie bepalen, is een belangrijke stap alvorens de definitieve ambitie van de missie, visie en strategie vast te stellen. We krijgen een beeld van de kracht, de volwassenheid en de samenhang van de basiskwaliteiten. Bij goede basiskwaliteiten kan de ambitie, de polsstok, navenant hoog zijn. Bij lage basiskwaliteiten is dat niet zomaar het geval. De strategische ambitie moet in lijn zijn met het executievermogen, ook wel verandervermogen genoemd. Bij een lage score op de harde kwaliteiten betekent dat niet automatisch dat de ambitie verlaagd moet worden, maar wel dat extra inspanning nodig is om de ambitie te realiseren. Een concreet voorbeeld: als uit de analyse van de harde kwaliteiten blijkt dat de gekozen hoofdstructuur geen effectief platform voor besturing en vernieuwing is, is het zinvol die structuur eerst aan te passen. Een oude of gebrekkige hoofdstructuur zal nooit een goed platform voor strategie-executie zijn.

Er kan nu een kip-eiprobleem ontstaan. Wanneer je later – in bouwsteen 2 – vaststelt dat je vijf strategische initiatieven in je portfolio wilt en bij het meten van de harde kwaliteiten ontdekt dat eerst de topstructuur herontworpen moet worden, kan dat een conditioneringsproject opleveren, een initiatief op zichzelf.

Om de kwaliteiten van de organisatie te kunnen meten heeft Turner een online Strategy Execution & Change Accelerator ontwikkeld, SECA.NU. Dit is een onderzoekstool die aan de hand van 25 vragen een zeer nauwkeurige analyse geeft van de volwassenheid in strategie-executie op de vier hoofdvariabelen: de volwassenheid van het dagelijks management (managerial excellence), van verandering (execution excellence), van de kwaliteit van de harde condities (processen, systemen) en van de kwaliteit van de zachte condities (leiderschap, samenwerken). Dit zijn de hoofddimensies van effectieve strategie-executie. Invullen duurt maximaal twintig minuten en geeft de deelnemers online en realtime informatie over de aanwezige executiekracht van hun organisatie in relatie tot benchmarks.

Vanzelfsprekend loont het om tijdens de strategische analyse de uitkomsten van de SECA.NU-analyse te bespreken en zo de strategische ambitie en het vermogen op elkaar af te stemmen. Ik suggereer bij de bespreking drie agendapunten:

1. Kies de specifieke harde competenties en capaciteiten die in het licht van de strategische doelen versterkt moeten worden.
2. Welke samenhang in het bedrijfsmodel ontbreekt en moet hersteld worden?
3. Welke besluiten en acties zijn daarvoor nodig? Welke daarvan betreffen gewoon enkele managementbeslissingen aan de runningkant en welke initiatieven aan de changekant?

Gebruik ditzelfde instrument aan de zachte kant voor de zachte capabilities.

We zijn al een heel eind. Maar er zijn geheid onderwerpen waarop verdieping nodig is alvorens conclusies te kunnen trekken over de strategie, door middel van zowel externe als interne analyses.

Externe analyses

De centrale vraag bij de ambitiebepaling is altijd hoe we de behoeften van onze klanten vervullen. Het blijft altijd de basis om een klant-, markt-, en concurrentieanalyse te doen. Michael Porter heeft op dit punt zeker niet afgedaan. De analyse van wat klanten willen en wat daadwerkelijk wordt geleverd, is het belangrijkste vertrekpunt bij de externe analyse. Te vaak is de klant ver te zoeken in de strategiedocumenten en blijft het bij grofmazige markt- en klantanalyses. Fijnmazige, granulaire analyses van de belangrijkste klantsegmenten en de waarde die de klant ervaart, vormen de kern van alles. Een voorbeeld van een zinvolle waardeanalyse is deze: zet per klantsegment de gepercipieerde benefits van een product of dienst uit tegen de gepercipieerde prijs. Dat is een goede indicator of je marktaandeel zult winnen of verliezen. Met tevreden klanten realiseer je de meeste strategische doelen.

Interne analyses

Bij een interne analyse moet de centrale vraag als volgt luiden: hoe moeten we zijn ingericht? De interne analyse, van de eigen organisatie, doet niet onder voor de externe analyse. Dit is het echte vuile werk, zeker als er nog geen basis is van periodieke analyses. Maar er zijn diverse hulpmiddelen. In mijn boek Strategie = Executie heb ik die in een aparte bijlage de zestien meest relevante methoden en modellen opgenomen, zoals het vijfkrachtenmodel van Porter over concurrentieverhoudingen, de BCG-matrix om marktgroei en -aandeel van bedrijfsonderdelen te analyseren en de vier generieke strategische opties van Ansoff die je helpen je groeistrategie te bepalen.

Inzichten

Meer inzichten uit Strategie = Executie, ons onderzoek naar succesvolle strategie-executie

Bekijk alle INZICHTEN

Team Turner wedstrijd

Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze

Strategie = Executie Verstoor of wordt verstoord, digitale innovatie is geen keuze Er zijn verschillende grote trends aan te wijzen …

Samenwerken ZW

Emerce | Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie

Strategie = Executie Emerce | Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie Emerce gaat in het artikel ‘Versnellen en vernieuwen: handvatten …

Frankwatching | Waarom je disruptie moet omarmen: 4 pijlers voor innovatie in je bedrijf

Strategie = Executie Frankwatching | Waarom je disruptie moet omarmen Frankwatching publiceerde op 4 mei 2017 een uitgebreide bespreking van …

bureau zwart wit

NRC | Vakantiedoeboek voor managers

Strategie = Executie NRC | Vakantiedoeboek voor managers Ben Tiggelaar schrijft op 8 juli 2017 zijn column in het NRC …

De Boom trap serieus

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma. Regelmatig krijg ik de vraag of de aanpak die ik in …

Strategie en executie kun je niet scheiden, maar je moet wel onderscheiden

Strategie = Executie Strategie en executie kun je niet scheiden, maar je moet wel onderscheiden Kun je strategie en executie …

Contact

We leren je graag kennen. Neem vooral contact met ons op als je vragen hebt!

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl