Fundamentele innovatie

In mijn boek Strategie = Executie onderscheid ik drie typen change: verbetering, vernieuwing en fundamentele innovatie. Met name dit laatste type, vaak in de vorm van digitale innovatie, heeft organisaties het afgelopen decennium beziggehouden. De nieuwe digitale businessmodellen zetten de vraag hoe succesvol te innoveren bovenaan elke bestuurders’ agenda. Innovatiegoeroes zijn daar dankbaar op ingesprongen en hebben – bedoeld of onbedoeld – veel mystiek gecreëerd rond het begrip innovatie. Volgens hen worden de creativiteit en brille die nodig zijn voor succesvolle fundamentele innovatie doodgeslagen door structuren en management. Meten zou helemaal dodelijk zijn. Deze opvatting heeft geleid tot onnodig schieten met hagel, tegen enorme kosten, in directe en indirecte zin.

Deze innovatiegoeroes hadden vrij spel tot de verschijning van het boek The Lean Startupvan Eric Ries, die een uitstekende innovatiemethode beschrijft. De kern van zijn verhaal is gevalideerd leren: het bewijzen van de voortgang in onzekere omstandigheden waar veel startups zich in begeven. Het is het proces van praktijkgericht bewijs verzamelen van hele waarheden over de huidige en toekomstige afnemers. Deze methode is concreter, accurater en sneller dan de traditionele wijze van marktvoorspelling of de klassieke businessplanning. Leren is de essentie. Alles wat niet nodig is om van klanten te leren, wordt geëlimineerd. Gevalideerd leren is dus leren op basis van concrete ontwikkeling van de organisatie en wordt ondersteund door concrete feiten over afnemers. Alles wat in de startup gedaan wordt is het uitvoeren van experimenten om te leren en de organisatie succesvol door een onzekere omgeving te leiden.

Radicaal

Digitale innovatie van type 3 kan in verschillende vormen georganiseerd worden. In figuur 1 heb ik de verschillende vormen die we tijdens ons onderzoek aantroffen uitgebreid toegelicht. Om niet te verdrinken in deze verschillende vormen, is het noodzakelijk een gezond dualisme te organiseren. Het runnen van het bestaande businessmodel en veranderingen van het bestaande businessmodel op type 1 (incrementeel verbeteren) en 2 (vernieuwen) zijn gericht op het exploiteren van het bestaande businessmodel, wat je binnen de gevestigde organisatie kunt vormgeven. Maar veranderingen van type 3 gaan over het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen, de meest radicale variant van changing the business. Die veranderingen hebben een gedifferentieerde, autonome executie-strategie nodig, los van de bestaande structuur, met slechts een lichte koppeling om voldoende aansluiting en kruisbestuiving mogelijk te maken. Dat betekent niet dat je niet moet inzetten op innovatie binnen en met de eigen organisatie. Maar je moet het er niet vanaf laten hangen.

Institutionaliseer dualisme

Hoe organiseer ik de besturing van de drie typen van changing the business in relatie tot het dagelijkse management, running the business? Het antwoord: institutionaliseer dualisme. De in figuur 1 genoemde manieren waarop je fundamentele innovatie van type 3 kunt gebruiken zijn cruciaal voor gevestigde organisaties om te overleven. Maar ook succesvolle startups zijn op een dag scale-ups en weer even later gevestigde organisaties. Je ziet dat de organisatie die we voorheen kenden als Google een expliciete manier heeft gekozen om gevestigde bedrijfs- en verdienmodellen als Google Search en YouTube te onderscheiden van type 3-innovaties als GoogleX en Google Capital. Dat heeft Google gedaan door een nieuwe corporate hoofdstructuur te introduceren onder de naam Alphabet. Er is geen mooier voorbeeld om aan te tonen dat strategie-executie om differentiatie in drie verschillende typen vraagt. Google kan via type 1 en 2 haar bestaande bedrijfs- en verdienmodellen exploiteren en via type 3 zorgen dat ze de innovaties, de ‘moonshots’ van overmorgen, ontwikkelt op een wijze die voor dat type bedrijfsmodel specifiek nodig is. Mogelijk blijft een type 3-innovatie dus apart georganiseerd en wordt deze niet eens geïntegreerd bij een groter bestaand onderdeel.

Ook aandeelhouders worden blij van deze logica en transparantie, omdat duidelijk is wat de risico’s per onderdeel zijn. Door dit zo duidelijk van elkaar te scheiden is het voor Google – of Alphabet – mogelijk de verschillende merken te beschermen en ermee te experimenteren.

De managementdenker John Kotter propageerde dit duale managementsysteem in zijn boek Accelerate (XLR8) uit 2014. Daarin pleit hij voor een ‘dual operating system’ waarin normale executie en executie van innovatie apart maar in verbinding werken.