Strategie = Executie

Time best spent in Strategie-Executie is 20% aan strategie en 80% aan executie.

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

20% strategie, 80% executie

Waarom maken we zo’n groot punt van een radicaal ander tijdgebruik? Dit wordt het beste geïllustreerd door een anekdote van Ben Verwaayen, de oud CEO van Alcatel:

‘Strategievorming is belangrijk. Raden van bestuur van grote organisaties trekken daar soms wel acht maanden voor uit. En dan reserveren zij acht weken om deze met alle divisiedirecties uit te werken, die op hun beurt zomaar acht dagen nemen om deze verder uit te werken met de managementteams van de businessunits. Het bizarre hiervan werd mij duidelijk toen ik een medewerker hoorde verzuchten: “En dan krijg ik in acht minuten te horen wat er het komende jaar allemaal door mij gerealiseerd moet worden!” ‘

Zie figuur 1. Dat moet dus radicaal anders. De grote vraag is natuurlijk: hoe krijg je dat voor elkaar? Waar moet je op sturen?

De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI. Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider? En hoe helpen standaardisatie en discipline om de mens en het resultaat nog centraler te kunnen stellen?

Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om

Uiteindelijk is tijdgebruik de grote, eerlijke scherprechter in strategie-executie. 80% van de middelen en tijd besteden aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten is pas ‘time and money best spent’. Dit blijkt voor alle bestuurders en professionals erg moeilijk. Conceptueel denken is een snellere reflex dan sturen op executie. Een natuurlijke gewoonte maken van executie is daarom de grote uitdaging. Enkele praktische handvatten:

1.    Halveer de jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen.
2.    Saneer het portfolio van veranderinitiatieven elk jaar en kies niet meer dan 9 veranderinitiatieven. Focus bespaart tijd.
3.    Sta niet meer dan één A4 per geselecteerd initiatief toe.
4.    Stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren.
5.    Maak het een leidend principe in de planning & control en in elk plan van aanpak.

Meet dit eens voor drie projecten gedurende een jaar en vergelijk de resultaten met die van daarvoor. Ik wil zeker geen pleidooi houden voor meer KPI’s, maar deze KPI kan er nog wel bij.

‘Time is the biggest luxury’ luidt de slogan van Privium, het premiumconcept van Schiphol waarmee zakelijke reizigers wachtrijen kunnen vermijden. Een goedgekozen slogan. In strategie-executie zijn we gewend keihard op budget te sturen, maar niet op tijdgebruik. Onterecht. Een van de klassiekers van managementdenker Peter Drucker is The Effective Executive, uitgebracht in 1966. In het tweede hoofdstuk, ‘Know thy time’, schrijft hij dat tijd een niet-vernieuwbare bron is. Tijd vervliegt en vervlogen tijd komt nooit meer terug. Tijd is volgens Drucker het grondmateriaal voor de bestuurder, het productieve gebruik daarvan bepaalt zijn effectiviteit.

In de economische wetenschap worden traditioneel drie productiefactoren onderscheiden: natuurlijke hulpbronnen, arbeid en kapitaal. Tijd hoort daar eigenlijk bij. Tijd is misschien wel de meest schaarse en belangrijkste resource en het enige op aarde dat eerlijk is verdeeld, waardoor het een bron is van concurrerend vermogen.

Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie

a. Standaardisatie leidt standaard tot scepsis en nog vaker tot regelrechte afkeer onder medewerkers. Maar standaardisatie zorgt voor vrijheid, tijd en flexibiliteit. Het is een van de meest briljante middelen om tijd te winnen voor de discussies en onderwerpen die echt waarde toevoegen. Een sterk voorbeeld is IKEA. Het management heeft alle repeterende processen maximaal gestandaardiseerd. Niet-onderhandelbaar. Daarmee heeft het management veel tijd gewonnen om aan innovatie, persoonlijke ontwikkeling en professionele dialoog te besteden.

b. Verder is het belangrijk om op structuur te sturen. Duidelijkheid over waar we voor gaan en hoe we dat doen, maakt dat de betrokkenen zich kunnen beperken tot wat er echt toe doet. In projecten en programma’s is een van de meest gehoorde klachten dat er te weinig rust, reflectie en quality time is om met de werkgroepen of workstreams afstemming over de echt relevante zaken te krijgen. Men is constant bezig brandjes te blussen. Omdat de minimaal benodigde structuur vaak ontbreekt, moeten teams onderweg nog een aanpak bedenken. Dat kan ab-so-luut niet meer in het nieuwe normaal. Een goed doordachte structuur, met één taal en één methode, zorgt dat je tijd overhoudt voor de echt interessante discussies en onderwerpen. Dat is pas vrijheid.

c. Stuur ook op de juiste snelheid en het juiste ritme. Snelheid is net zo belangrijk als wendbaarheid. Ed Boswell onderbouwt in zijn boek Strategic speed: Mobilize People, Accelerate Execution, dat voldoende snelheid in strategie-executie een voorwaarde is om uberhaupt hoge en duurzame waarde te creeeren. Zie figuur 3: Strategie-Executie draait om waardecreatie. Waardecreatie is optimaal bij voldoende snelheid.

Sterker nog, je hebt voldoende snelheid nodig om wendbaar te zijn. Daarvoor moet je wel je eigen organisatie goed kennen. Elke organisatie heeft haar eigen verandersnelheid, of het nu over grootschalige veranderprogramma’s, productintroducties, ICT-modernisering of fusies en integratieprogramma’s gaat. Deze verandersnelheid is geen vaag begrip, maar vast te stellen door bijvoorbeeld de laatste drie veranderprogramma’s te analyseren. Wanneer namen wij ons voor er 3 maanden over te doen en werden het er negen? Wanneer was dat andersom en waarom? Met deze kennis is het mogelijk de onzekerheid en subjectiviteit in strategische planning te reduceren. Dat is prettig in tijden van alsmaar toenemende onzekerheid.

Een belangrijk maar wat abstract concept. Dit belangrijke gegeven landt vaak beter als ik het uitleg aan de hand van het fenomeen ‘trekker trek’. Trekker-trek zijn races die op het platteland populair zijn. Trekkers moeten een trailer door de modder naar de finish trekken. Op de trailer beweegt een betonblok naar voren. De trailer heeft alleen achter wielen. Het vooruitschuivende blok drukt de achterkant van de trekker steeds dieper in de modder waardoor deze uiteindelijk niet meer vooruitkomt. De trekker die het snelste accelereert komt het verst.

Voor ervaren programma managers die ik hierover spreek is het helemaal geen abstracte notie. Zij stellen ogenblikkelijk: projecten en programma’s die werden uitgesmeerd over de tijd, bijvoorbeeld omdat er weer eens te veel projecten en te weinig resources waren, slagen in de regel niet. Anders om in de regel wel. Kortom, je kan projecten niet straffeloos uitsmeren in de tijd. Er is een kritieke ondergrens. Samengevat: kort en dik boven lang en dun.

Stuur ten slotte op sleutelmomenten. Sturen op natuurlijke sleutelmomenten is belangrijk en klinkt logisch. De onboarding van een nieuwe collega, de afronding van een concept, het binnenhalen van een nieuwe klant, de kick-off van een initiatief, het bereiken van het eerste tussenproduct of de mijlpaal van halverwege de implementatieplanning te zijn: het zijn stuk voor stuk sleutelmomenten waar je wat mee kunt. Stel progressievragen en sta stil bij tekortkomingen, falen en succes voor het vervolg. Benut deze sleutelmomenten met effectieve overlegvormen, met standaard- ofwel defaultagenda’s.

Excellentie op deze punten is noodzakelijk om te overleven. Het is zaak het afleggen van de extra mile, die ervoor zorgt dat alles grondig en duurzaam gebeurt, in alles te cultiveren om iedereen zo goed mogelijk mee te krijgen. Het voordeel is dat het er ook nooit druk is op die extra mile. Mijn voormalig collega Patrick Davidson wist daar altijd goed handen en voeten aan te geven in de praktijk. Elk overleg kon je wachten op die bekende vraag: ‘Oké, mensen en dan nu de extra stap. Wat gaat morgen in de workshop bij de klant de extra stap, de +1 worden?’ Die houding is goud waard. Zeker als het een tweede natuur wordt. Niet doen wat verwacht wordt, maar overtreffen. En liever de verwachting overtreffen dan te veel beloven.

Volgens wiens standaarden doe je dat? Vooral die van jezelf. Natuurlijk moeten veel organisaties aan wettelijke eisen of sector eisen voldoen, maar wanneer de organisatie voldoet aan de eigen positieve en zelf opgelegde normen van product- en servicekwaliteit is dat sterker. Zoals Van Gaal zei direct na de 5-1 overwinning op Spanje op het WK van 2014: ‘We hebben nog niets.’ Excellentie cultiveer je in het hart van het primaire proces. In het werk, door voorbeeldgedrag, bij de dagelijkse executie van producten en diensten, in ontmoetingen tijdens de overlegvormen die er zijn. Niet via memo’s.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in Strategie = Executie. Deze publicatie is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.

Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zevende druk, vertaald in het: Engels, Duits, Spaans, Russisch en Indonesisch.
Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
Genomineerd voor managementboek van het jaar.
Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
24 aanbevelingen van topbestuurders.
Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Neem contact op:

Jacques Pijl

Antal Ruiter

Opdrachten

Onsverhaal

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Strategie = Executie

Time best spent in Strategie-Executie is 20% aan strategie en 80% aan executie.

20% strategie, 80% executie

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Opdrachten

Meer Strategie = Executie

Organisaties die excelleren in strategie-executie:

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

ONZE MENSEN

BLIJF OP DE HOOGTE

VOlg ons