Strategie = Executie

Universele principes voor effectieve strategie-executie.

Waarom is strategie-executie ook een proces? Een proces dat een procesmodel vereist net zoals elk ander proces in een professionele organisatie. Wij verzamelden vier versnellers en zestien bouwstenen voor succesvolle strategie-executie.

Strategie-Executie is ook een proces

Een bestuurder zei tijdens ons driejarig onderzoek: ‘als ik al onze mislukte veranderinitiatieven op een rij zet is het patroon klip & klaar. We hebben stappen overgeslagen van idee tot en met executie. En dat kan niet straffeloos. Aan de run-kant van organisaties vinden we het allemaal zo logisch als koek dat je processen hebt: verkoop, marketing, operatie, logistiek, sourcing, etc. Maar aan de change-kant moet resultaat blijkbaar vanzelf goed komen. Quod non!’, ‘Strategie-executie aan de change-kant is ook een proces waarin we binnen organisaties één taal en methode nodig hebben’.

Een effectief proces bevat noodzakelijke stappen, in een logische volgorde en samenhang. Om een helder overzicht te creëren, heb ik het hele proces van strategie-executie uiteengerafeld en onderverdeeld in vier versnellers en zestien bouwstenen.

Hoewel er in strategie-executie natuurlijk altijd sprake is van een logische volgorde, betekent dat niet dat ik een cascade-aanpak voorsta, waarbij de verschillende stappen keurig netjes na elkaar, bijna schools worden afgewerkt. De praktijk is immers weerbarstig en de vertreksituatie is nooit blanco. Wanneer een innovatieproject al aan de gang is, zou het zomaar mogelijk kunnen zijn dat je instapt bij bouwsteen 12, waarin het draait om het slaan van een brug naar de lijnorganisatie. Of bij bouwsteen 15, waarin het leren van het project centraal staat, om de gemaakte fouten voortaan te kunnen voorkomen. Elke versneller en elke bouwsteen in het Strategie = Executie-model is zelfstandig bruikbaar. En hoe je ze gebruikt, is afhankelijk van het type sector, organisatie, vraagstuk, ambitie, vermogen en het stadium waarin de organisatie zich bevindt. Een goede kok kookt met principes, niet met standaardrecepten.

Maatwerk

Het is evident dat strategie-executie als een proces met stappen gezien moet worden. De vier versnellers en zestien bouwstenen zijn uit ons brede onderzoek komen bovendrijven als universeel en tijdloos effectief. Daar kun je dus maar beperkt in winkelen. Binnen de bouwstenen blijft het uiteraard maatwerk. Soms heb je bepaalde bouwstenen niet nodig. Een klein project om een wetswijziging door te voeren heeft geen meeslepende storytelling nodig, om een voorbeeld te noemen.

Hard en zacht

In deze blogpost zal ik de vier versnellers en zestien bouwstenen kort introduceren. De eerste versneller, waarin de keuze voor een nieuw project of programma wordt gemaakt, geldt voor de organisatiebrede strategiebepaling. Wanneer de keuze voor een nieuw initiatief is gemaakt, gaat het in de strategie-executie natuurlijk om de projecten en programma’s en werken we niet langer organisatiebreed.

Elke versneller kent vier bouwstenen. Dat is de echte how-to. Per versneller onderscheid ik twee ‘harde’ bouwstenen en twee ‘zachte’.

De eerste bouwsteen van elke versneller gaat over de doelen en baten die met het initiatief gerealiseerd moeten worden, ‘het waarom’. De tweede bouwsteen van elke versneller gaat over de inhoud van de strategie en de initiatieven uit het portfolio, ‘het wat’. Die twee typen bouwstenen beschouw ik als ‘hard’.

De derde bouwsteen van elke versneller gaat over de executie- en veranderstrategie, ‘het hoe’. En de vierde bouwsteen van elke versneller, de onderste rij in het hierbij afgebeelde model, gaat over eigenaarschap voor het initiatief en de beoogde baten, ‘het wie’. Deze twee laatste typen bouwstenen beschouw ik als ‘zachte’ bouwstenen.

Samen vormen de versnellers en de bouwstenen de ‘how-to’ voor de toekomst. Het zijn dus eerder ‘future’ dan ‘best practices’.

Nog een korte uitleg over de vier snellers en zestien bouwstenen:

Versneller 1, KIES, geldt zoals gezegd organisatiebreed. Deze versneller beschrijft het proces waarin je tot een gedragen strategie komt.

  1. In bouwsteen 1, AMBIEER, is ons doel een onversneden, puur inhoudelijke strategie te formuleren. Als je het doet, doe het dan goed. Besteed er alleen veel minder tijd aan. Besteed net zoveel aandacht aan de strategische richting als aan de vraag of de strategie slagkracht, ‘agility’ en snelheid heeft (SAS).
  2. In bouwsteen 2, SELECTEER, maken we de vertaalslag van strategie naar het portfolio van initiatieven. We maken een scherpe keuze in het portfolio aan initiatieven, zodat we glasheldere opdrachten kunnen geven en duidelijke eisen aan de aanpak kunnen stellen.
  3. Bouwsteen 3 heeft de titel APPELLEER gekregen. We willen de strategie eerst toetsen en vervolgens verrijken, zodat er een levende strategie ontstaat. Daarvoor hebben we veel meer nodig dan communicatie alleen: het ‘why’ van de strategie moet glashelder zijn. Een aantrekkelijk verhaal is onmisbaar.
  4. In bouwsteen 4, ACTIVEER, ontwikkelen we echt eigenaarschap voor het initiatief. De leiders vervullen hierin een sleutelrol. De top van de organisatie moet in één film zitten. Laat opdrachtnemers en andere sleutelspelers hier goed inchecken, anders wordt het niets. Ga dan niet verder.

Na de eerste versneller en de eerste vier bouwstenen concentreren wij ons op het project of programma waarin we het nieuwe initiatief hebben ondergebracht.

Versneller 2, INITIEER, beschrijft het proces waarin je per initiatief analyse, ontwerp en eerste executie uitvoert.

  1. De eerste bouwsteen van deze versneller is nummer 5, MUST HAVE. Hier vragen wij ons af welk fundament elk initiatief nodig heeft. We formuleren een duidelijke opdracht, de wil en de noodzaak, een antwoord op ‘het kleine waarom’, een businesscase en een hypothesegerichte analyse.
  2. Bij bouwsteen 6, DOORBRAAK, komen we bij de inhoud, de ruggengraat van alles. We ontwikkelen een minimaal levensvatbaar product (MLP), dat tenminste één doorbraak naar vernieuwing moet bevatten.
  3. Dan gaan we door naar bouwsteen 7, EXCELLENTE START. De executiecirkel bestaat uit een aantal vaste stappen. Met behulp van de executiecirkel vindt de executie van het MLP plaats bij een eerste groep medewerkers, de eerste golf. Het draait in deze eerste golf om snel falen en slagen.
  4. Bouwsteen 8 gaat over de PSYCHOLOGISCHE CHECK-IN. De trekker, de project- of programmaleider, en de andere sleutelspelers van de executiecoalitie checken psychologisch in op het initiatief en de bijbehorende doelen.

 

Versneller 3, OOGST, beschrijft het proces waarin je baten oogst, doorontwikkelt en opschaalt.

  1. In bouwsteen 9 gaat het om de BATEN. Met het MLP in de eerste executiecirkel kunnen we een begin maken met meten en oogsten. Zet een meetsysteem op en introduceer een systeem voor ‘benefit tracking’. Laat feiten leiden.
  2. Bouwsteen 10 heet ONTWIKKEL DOOR. De middelen worden allemaal tot implementatieniveau uitgewerkt en de monitoring van de businesscase wordt opgezet. Constante alignment met andere initiatieven en disciplines moet een tweede natuur worden. Ontwikkel het MLP door in nauwe aansluiting op klantwensen en de praktijk.
  3. Bouwsteen 11: SCHAKEL OP. Dit is waar uitgekiende opschaling- en uitrolmethoden worden gekozen, uitgewerkt en in gang gezet. Vaak moet je van 15 naar 1500 man. Niet alle 1500 waren bij de basisanalyse en het ontwerp aanwezig en dat is maar goed ook.
  4. En in bouwsteen 12, SLA BRUG, ruimt de top samen met de executiecoalitie blokkades op en is er gelegenheid de successen te vieren. Het gaat om waarde toevoegen en positieve invloed. Alle betrokken professionals ontwikkelen zich tot sterke ambassadeurs en spelen een sleutelrol in de onomkeerbaarheid van de verandering.

 

De vierde en laatste versneller, BORG, beschrijft het proces waarin je de baten borgt en leert.

  1. Bouwsteen 13 heet STUUR BIJ. Professionals moeten vooral zelf in staat worden gesteld te sturen op hun verantwoordelijkheden. Zelfmonitoring is sterker dan management. De businesscase monitoring-methode die is gekozen is medewerkers daarbij behulpzaam. Gebruik zoveel mogelijk visual management.
  2. Bouwsteen 14, OPEN ARCHITECTUUR, is een pleidooi voor een eenvoudige en open architectuur, voor omschrijving van processen, ICT, kennis, competenties en gedrag. Dat maakt doorontwikkeling makkelijk. Zo vanzelfsprekend moet doorontwikkelen en bijhouden van het MLP worden. De nieuwe werkwijze, het ontwerp, wordt geborgd, bewaakt en aangepast waar nodig.
  3. Bouwsteen 15, LEER, is ongelooflijk belangrijk. Zelden wordt expliciet geleerd van afgeronde initiatieven. Zonde, want leren vergroot het executievermogen. Waar het wel gebeurt, wordt de organisatie na elk initiatief aantoonbaar beter in strategie-executie door toepassing van het geleerde in de volgende initiatieven.
  4. En ten slotte bouwsteen 16, DE EXTRA MIJL. Als het goed is landt elk initiatief uiteindelijk bij de resultaatverantwoordelijken in de lijnorganisatie. Zij zijn vanaf dat moment definitief eigenaar van de doelen en de nieuwe werkwijze. Borging staat of valt met verankering in de lijn. De extra mijl gaan is de beste manier om dit te bewerkstelligen

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn boek Strategie = Executie. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. 
  • Amerikaans managementboek van het jaar 2021, Nr 1 in de categorie strategisch management, in de bestseller top 100, zesde druk, drie vertalingen.
  • Selectie belangrijkste managementboeken volgens CEO’s van innovatieve organisaties (FD nieuwe kampioenen). Opgenomen in bibliotheek van klassiekers (MB.nl).
  • Genomineerd voor managementboek van het jaar.
  • Talloze artikelen en interviews in o.a. FD, Emerce, Frankwatching en CFO.
  • 24 aanbevelingen van topbestuurders.
  • Talloze ted-talks en incompany workshops bij de top 25-50 organisaties, gemiddelde waardering 8,7.

Opdrachten

Opdracht
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »
Onsverhaal
Cor Barelds

De Vereende

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiency realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid.

Lees meer »
Onsverhaal
Cor Barelds

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »
Onsverhaal
Alexander Bruinsma

Coloriet

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

Lees meer »

Meer Strategie = Executie

Blog
Cor Barelds

Effort en Effect. Weten door te meten

Met het minimaal levensvatbaar product (MLP) in de eerste executiegolf kunnen voor het eerst de baten van een nieuw initiatief worden geoogst. Meten is cruciaal in deze fase: we willen immers wel weten wat er slaagt.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Het belang van de psychologische check-in

De besteding van tijd en middelen moet voor succesvolle strategie-executie radicaal omgedraaid worden. Waar strategie om woorden draait, gaat het bij executie immers om daden. Besteed daarom 80% van de middelen en tijd aan pure executie in plaats van aan strategievorming en analyse en ontwerpactiviteiten.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

De belangrijkste taak van een leider: verminder de complexiteit en snijd het werk in opneembare stukken. Punt uit.

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Waarom strategie-executie de nummer 1 uitdaging van deze tijd is

‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Turner opnieuw gekozen tot nummer 1 strategisch adviesbureau in de MT1000

Turner staat op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
working together
Strategie = Executie
mkan

Rol van de controller in strategie-executie en waardecreatie

Turner’s Jacques Pijl schrijft in zijn blog op CM: Controllers Magazine over het boek van collega Fred Conijn. Strategie draait uiteindelijk om de toewijzing van middelen. In het boek Dynamische sturing slaagt Fred Conijn erin het denken over besturing fundamenteel te verrijken door harde en zachte besturing aan elkaar te koppelen en de rol van besturing in innovatie verder uit te werken.

Lees meer »
Blog
Cor Barelds

Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden

De nieuwe hybride manier van werken vraagt oversturen om haar voordelen vast te houden en niet terug te vallen in de oude manier van voor de pandemie. Daarom: kies expliciet een nieuw evenwicht. En onthoudt: werken is een activiteit, geen plaats1. Zeven voordelen die u postpandemie wilt behouden. En: het ‘3 x 33% principe’, of: wat DOEN en wat NIET DOEN

Lees meer »
Media
mkan

Strategie = Executie in basisbibliotheek managementboek.nl

Strategie = Executie staat vanaf vandaag in de Basisbibliotheek van Managementboek.nl. In deze eregalerij van managementklassiekers staat Jacques Pijl’s besteller naast 11 andere strategie-boeken als Good to Great, Business Model Generation en Blue Ocean. “Een gedegen boek, een klassieker, dat zijn belang bewezen heeft,” aldus Managementboek.nl​

Lees meer »
Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »
Team Turner wedstrijd
Financiële Dienstverlening
mkan

MT1000

Turner staat al drie keer op rij op nummer 1 in de MT1000, een jaarlijks onderzoek onder opdrachtgevers van zakelijke dienstverleners. We staan op de eerste plek in de categorie strategie-advies en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle consultancybureaus. Bovendien krijgen we hoge waarderingen voor klantgerichtheid, uitvoering en product. Wat is het verhaal achter deze mooie prestatie?​

Lees meer »
De Boom trap serieus
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma.

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma. Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »

Organisaties die excelleren in strategie-executie:

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK
Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl