'De zorgkloof is een acuut probleem'
Strategie-executie bij Accolade Zorg

Casestory Accolade Zorg: Anne Bosman, bestuurder Accolade Zorg in gesprek met Edwin Schippers practice leader Zorg bij Turner over de strategieopdracht.

De zorgkloof – een toename van het aantal cliënten, een afname van het aantal medewerkers – zet veel zorgorganisaties voor het blok. Hoe moeten zij de zorg inrichten? Anne Bosman, bestuurder van Accolade Zorg, schakelde Edwin Schippers van Turner in voor het opstellen van een nieuwe strategie. Het draait om keuzes maken en innoveren, met behoud van de christelijke identiteit, vertelt Bosman.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

‘Heb je een uurtje?’ Anne Bosman, inmiddels ruim zes jaar de bestuurder van Accolade Zorg, kan een kwinkslag niet onderdrukken als hij de vraag krijgt met welke ontwikkelingen de zorggroep de komende jaren te maken krijgt. Hij noemt de demografische ontwikkelingen, waarbij het aantal senioren in 2040 verdubbeld zal zijn, en de tegengestelde beweging op de arbeidsmarkt, waar het aantal studenten dat wordt opgeleid voor de zorg juist in hoog tempo omlaaggaat. Aan de ene kant vergrijzen we, aan de andere kant is er te weinig aanwas van nieuwe zorgmedewerkers. Dat heet binnen de sector de zorgkloof. ‘Er moeten keuzes gemaakt worden’, zegt Bosman. ‘Zoals de zorg nu is ingericht, is het voor BV Nederland op termijn niet op te brengen. Want er zijn meer keuzes te maken: in het onderwijs, voor Defensie, voor het klimaat: we kunnen ons geld maar één keer uitgeven.’

De hoogste tijd dus voor een nieuwe strategie, aldus Bosman. De vorige strategie was net geformuleerd, toen hij in 2017 in dienst trad. Een nuttig document, waar hij veel aan heeft gehad, vertelt Bosman, maar de veranderingen voltrekken zich in hoog tempo. En gezien het belang van goede keuzes in deze complexe content, besloot hij vorig jaar Edwin Schippers van Turner in te schakelen.

Accolade is actief op het gebied van verpleeghuiszorg, woonzorgcentra en thuiszorg. De zorggroep telt zes locaties en heeft uiteenlopende soorten cliënten, zoals mensen met dementie, mensen met een somatische zorgvraag en mensen met niet-aangeboren hersenletsel. Daarnaast verzorgt Accolade in twee regio’s thuiszorg. In totaal werken er zo’n 800 mensen voor Accolade, dat een omzet van ongeveer 50 miljoen heeft.

Terugkijkend kun je stellen dat de zorg in 2017 nog in relatief rustig vaarwater zat, vult Edwin Schippers aan. ‘Je zag de zorgkloof toen al wel aankomen, maar het was nog geen acuut probleem. Nu wel. Het probleem dreigt ongelooflijk groot te worden. Als je doorrekent, zou in 2040 een op de drie of vier werknemers in de zorg moeten werken. Dat kan natuurlijk helemaal niet. Maar elk jaar wordt het probleem ingewikkelder.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Na uitgebreide consultatie van alle betrokken is er een nieuwe strategie opgesteld van achttien sheets. Een behoorlijk gedetailleerd document, met alle grote thema’s verdeeld over de komende vijf jaar. ‘Zie het als een opsomming van alle grote vraagstukken voor de komende tijd’, legt Bosman uit. ‘We hebben de thema’s ondergebracht in een meerjarenprogramma met een zo concreet mogelijke uitwerking, inclusief de prioriteiten, zodat de strategie niet alleen op papier bestaat maar ook daadwerkelijk uitgevoerd gaat worden.’

De arbeidsmarkt is natuurlijk een van de speerpunten in de strategie. Hoe zorg je dat potentiële werknemers jou verkiezen boven een andere partij? En hoe zorg je dat de mensen die al voor Accolade werken, blijven? Eén van de aspecten die Accolade daarbij moet helpen is de christelijke identiteit, vertelt Bosman. ‘Wij zijn een organisatie die vanuit een christelijk perspectief onze zorg biedt. Daar kun je natuurlijk op verschillende manieren naar kijken, maar wat ons betreft is het een USP, een unique selling point. Wij zijn een christelijke organisatie en willen dat graag blijven. Dat gaat twee kanten op: het is aantrekkelijk voor onze cliënten, die zich bij ons thuis voelen én het kan ons ook helpen op de arbeidsmarkt. Maar we geven die identiteit wel inhoud op een moderne wijze. Onze christelijke identiteit gaat niet gepaard met een spruitjesgeur.’

Een ander speerpunt in de nieuwe strategie is innovatie. ‘We zullen in de nabije toekomst per definitie te weinig mensen hebben om dezelfde zorg als nu te kunnen bieden’, legt Bosman uit. ‘Dus we moeten ons wel op innovatie richten, zowel op technologisch als op sociaal vlak. We zijn bijvoorbeeld bezig om mantelzorgers en vrijwilligers een plek te geven in ons zorgproces. Van een afstandje bekeken klinkt dat best overzichtelijk: je vraagt een van de kinderen te helpen bij de zorg van hun ouders. Maar dat doet natuurlijk wel iets met onze eigen medewerkers, die een opleiding van jaren achter de rug hebben. Zij zullen er zeker een mening over hebben. Daarnaast heb je natuurlijk ook de juridische kant: mag dit zomaar? Hoe kun je de mantelzorgers verleiden om zich te committeren? Wij zijn immers geen werkgever. We zullen de manier waarop we werken dus moeten transformeren.’

Het is ook niet gemakkelijk om een bijdrage van mantelzorgers te vragen, zegt Schippers. ‘Als bewoners terechtkomen in een verpleeghuis, is er vaak al een intensief proces aan voorafgegaan. Die mantelzorgers hebben soms al jarenlang al hun energie in de zorg gestoken. Kun je die dan meteen vragen om bij te dragen? Dat is echt een dilemma.

De rol van Turner in dit proces lag vooral in het helpen keuzes te maken. ‘Als organisatie heb je nu eenmaal te maken met beperkingen’, zegt Bosman. ‘Je hebt maar 24 uur in een dag, waarvan je er ook nog een aantal wilt slapen. Accolade heeft generieke activiteiten én een aantal niches. Dus het aantal initiatieven moet beperkt blijven. Dat helpt ook bij het meekrijgen van de organisatie. Ik heb mijn medewerkers nodig om te bedenken hoe wij de zorg op een andere manier kunnen organiseren, dat kan ik niet allemaal vanachter mijn bureau of met een paar collega’s hier op de gang bedenken. Het ging erom keuzes te maken, prioriteiten te stellen en vervolgens concreet aan de slag gaan. Dat betekent niet dat we onze niches zomaar afstoten. We hebben ook een verantwoordelijkheid. We doen gerontopsychiatrie, we hebben een NAH-afdeling, voor mensen met niet aangeboren hersenletsel, een LIN-afdeling, voor langdurig intensieve neurorevalidatie. Dat zijn kleine doelgroepen. Onze LIN-afdeling is een van de drie gespecialiseerde locaties in heel Nederland, daar zijn we best trots op. Maar als je naar het volume kijkt is het heel klein, maar wel belangrijk.’

De strategie heeft geholpen het denken te bepalen, zegt Bosman. ‘Aan de voorkant hadden we eigenlijk radicalere keuzes verwacht. Die hebben we in sommige gevallen nog niet genomen. Denk aan de thuiszorg. Dat is maatschappelijk gezien een belangrijk product, maar we hebben moeite dat financieel rond te krijgen. We hebben daar een paar maatregelen genomen die ertoe hebben bijgedragen dat we nu bijna op nul draaien zodat er geen geld bij hoeft.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Het vaststellen van de nieuwe strategie is een heel ambachtelijk proces geweest, vertelt Bosman. ‘We hebben eerst een paar verschillende foto’s gemaakt. Wat is de bestaande situatie? Hoe ontwikkelt zich de buitenwereld? Wat komt er op ons af op het gebied van de demografie, de regelgeving, wat wil het ministerie? Hoe ziet de situatie er intern uit? Waar zijn we blij mee? Waarmee niet? Als je de antwoorden op die vragen hebt, begin je met afpellen en weeg je het belang van alle verschillende ontwikkelingen. Je probeert er logica en samenhang in aan te brengen. Zo gaat het verder, stap voor stap, van een breed naar een fijnmazig perspectief. En vervolgens komt het proces in een trechter terecht: waar zijn we het over eens, waar moeten we nog over doorpraten? Zo wordt het aantal vragen steeds kleiner, totdat je zegt: jongens, we hebben hem. Strik eromheen.’

Schippers heeft het managementteam gedurende het proces naar elkaar zien toegroeien. ‘Ik zag in het begin de neiging bij de managers om vooral vanuit hun eigen perspectief te kijken’, zegt hij. ‘En dat is door de nieuwe strategie wel veranderd. Ze kijken nu ook vanuit het perspectief van anderen en van de stichting als geheel.’ Een mooi voorbeeld vond Schippers de discussie over huishoudelijke hulp, die plaatsvond tijdens een van de eerste bijeenkomsten. ‘Sommigen waren voor het leveren van huishoudelijke hulp. Dat past heel erg bij onze christelijke identiteit, zeiden ze. We moeten mensen daarmee helpen, eventueel met hulp van vrijwilligers. Anderen zeiden: nee joh, dat moeten we niet doen, dat product is niet rendabel te krijgen. Het onderlinge debat werd vanuit verschillende waarden gevoerd. Dat was een belangrijk punt in het proces. Er moesten keuzes gemaakt worden, maar wel vanuit een helder idee over de toekomst van Accolade Zorg.’

De strategie loopt van 2023 tot en met 2027, vertelt Bosman. ‘Maar de strategie is zo concreet, zeker voor 2023, dat het gewoon het jaarplan is geworden. We hebben vastgesteld wat we aan het einde van het jaar bereikt wilden hebben. Daar heeft Turner een belangrijke rol in gespeeld. Er zijn genoeg bureaus die kunnen helpen bij het opstellen van een strategie, iedere consultant kan mooie plaatjes maken, maar de manier waarop die tot executie gebracht kan worden, daar onderscheidt Turner zich echt in. Natuurlijk heeft Turner ook gewoon allerlei tools aangereikt en heeft Edwin een rol gespeeld in het meedenken, het tegenlezen, het aanscherpen en het formuleren, in samenwerking met het interne regieteam bestaande uit een regiomanager, de bestuurssecretaris, een senior kwaliteitsmedewerker en de controller. Dankzij hun inbreng kunnen we die strategie ook echt naar ons toetrekken. Die gezamenlijkheid, waarbij van twee kanten de krachten werden gebundeld, is mij echt goed bevallen.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

De nieuwe strategie is er nadrukkelijk op gericht de continuïteit van de zorg te waarborgen. Dat is natuurlijk in eerste instantie een baat voor de cliënten van alle activiteiten die Accolade heeft, van de thuiszorg tot en met de niches. Voor de medewerkers is het gunstig dat de strategie inzet op het versterken van de kwaliteit en de deskundigheid, bijvoorbeeld op het gebied van de ouderenzorg. Daarmee ondersteunt Accolade ook andere aanbieders, die dit specialisme niet in huis hebben. Accolade zoekt ook steeds vaker de samenwerking met huisartsen, omdat ook zij steeds meer ouderen met specifieke ouderdomsklachten in hun praktijk krijgen. ‘Onze strategie biedt andere partijen in de keten ook voordelen’, stelt Bosman vast.

De financiers, zoals de zorgkantoren, profiteren van de betere financiële discipline, zoals in de thuiszorgactiviteiten, waarmee Accolade nu op break-even afstevent.

Tegelijk is Bosman wel aan het kijken of hij het aantal contracten met zorgverzekeraars kan terugbrengen. ‘Bij sommige verzekeraars hebben we vijftig klanten, bij andere soms maar vijf. Om daar dan alle administratie voor te doen, is behoorlijk bewerkelijk. Misschien moeten we dan zeggen: met deze verzekeraar hebben wij geen contract, misschien kunt u beter naar een andere instelling gaan. Dat is een vervelende realiteit, maar voor de continuïteit wel verstandig. Daarmee kunnen we uiteindelijk onze administratieve kosten wel omlaag brengen. En dat is gunstig voor iedereen.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

De grootste dilemma’s zaten verscholen in de keuzes die gemaakt moesten worden, denkt Bosman. ‘We hebben bijvoorbeeld echt zitten zoeken naar de invulling van de thuiszorg. Vroeger ging dat voornamelijk over het aantrekken van steunkousen, maar die tijd is echt voorbij. Wat is complexe thuiszorg? Wat doen we al? En hoever willen we daarin gaan? Wanneer moet je stop zeggen? Thuiszorg en verpleegzorg komen steeds dichter bij elkaar te liggen, die twee werelden schuiven steeds meer in elkaar. De zorg achter de voordeur wordt steeds intensiever. Dus hoe moet je dat benaderen? Er is een concept uitgewerkt waarbij de brede waaier van thuiszorgdiensten – van licht tot zeer complex – goed in kaart is gebracht, inclusief wat wij daarin nu wel of niet doen. Het dilemma is daarmee erg goed inzichtelijk gemaakt, op basis waarvan wij tot keuzes zijn gekomen.’

“Er zijn genoeg bureaus die kunnen helpen bij het opstellen van een strategie. Iedere consultant kan mooie plaatjes maken. Maar de manier waarop de strategie tot executie gebracht wordt, daarin onderscheidt Turner zich echt.”

Anne Bosman, bestuurder Accolade

“De gezamenlijkheid, waarbij van twee kanten de krachten werden gebundeld, is echt goed bevallen.”

Anne Bosman, bestuurder Accolade en Edwin Schippers, practice leader Zorg Turner

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Zorg

Turner Zorg helpt zorgprofessionals om beter voor hun patiënten te zorgen. Lees hier meer over onze inzichten en dienstverlening. 

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Meer opdrachten

Zorg
Alexander Bruinsma

Leger des Heils

Het Leger des Heils benaderde Turner voor advies over een nieuwe strategische koers. Binnen de nieuwe strategische koers moet de focus liggen op ‘de deelnemers’, de doelgroep van het Leger des Heils. Deze is bijzonder, omdat de doelgroep kampt met meervoudige problematiek en daardoor vroegtijdig verouderd.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Energie & Utilities
Alexander Bruinsma

Liander

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag én de energietransitie. Maar de structurering van de administratieve afhandeling van projecten verliep niet soepel en stond opschaling in de weg. Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem. Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Accolade

De zorgkloof – een toename van het aantal cliënten, een afname van het aantal medewerkers – zet veel zorgorganisaties voor het blok. Hoe moeten zij de zorg inrichten? Anne Bosman, bestuurder van Accolade Zorg, schakelde Edwin Schippers van Turner in voor het opstellen van een nieuwe strategie. Het draait om keuzes maken en innoveren, met behoud van de christelijke identiteit, vertelt Bosman.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Lees meer »
Industrie en Technologie
Alexander Bruinsma

Merford

Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.

Lees meer »
Publieke sector
mkan

UWV WERKbedrijf

Het UWV WERKbedrijf begeleidt werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk. De dienstverlening de afgelopen jaren in toenemende mate gedigitaliseerd. Toch hebben veel werkzoekenden behoefte aan persoonlijk contact en maatwerk.

Lees meer »
Energie & Utilities
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »
Onderwijs
Cor Barelds

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »