Aukje Reinders (Coloriet): ‘Samenwerken kan de polsstok verlengen en de maatschappelijke impact vergroten’

In plaats van een pas op de plaats te maken, drong bestuurder Aukje Reinders er midden in de Coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor zorgorganisatie Coloriet. Met alle uitdagingen die er op de organisatie afkomen is er behoefte aan nieuw élan en nieuwe energie, is haar overtuiging.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Zomer 2020. Aukje Reinders, bestuurder van Coloriet, staat voor een lastige keuze. De maatschappij is piepend en krakend tot stilstand gekomen door de coronacrisis en Coloriet, met vestigingen in Lelystad, Dronten en Zeewolde, wordt vanzelfsprekend geconfronteerd met de ingrijpende gevolgen. Reinders, die in 2015 als bestuurder in dienst is getreden, moet beslissen of ze midden in deze turbulente tijd een nieuwe beleidscyclus opstart, inclusief een strategisch koersplan. Ze voelt haar verantwoordelijkheid, ten opzichte van de cliënten en de 1.400 medewerkers, maar ook ten opzichte van de maatschappij. ‘Dat drukt niet op mij, maar ik ben wel verantwoordelijk voor de continuïteit van dit bedrijf’, zegt ze. ‘Als je niet tijdig anticipeert, niet tijdig weet waar je naartoe wilt, dan overkomen de zaken je. En laat dat nou net iets zijn wat ik onze organisatie niet gun. Je moet weten waarmee je bezig bent, in control zijn.’

Reinders, die haar carrière ooit als verpleegkundige is begonnen, ziet de ingrijpende gevolgen van de coronacrisis, maar die vormen niet de enige uitdaging voor de toekomst. Er zijn nog vijf ontwikkelingen die een grote impact zullen hebben op de organisatie.

* De atypische bevolkingsopbouw van het werkgebied in Flevoland. Sommige gebieden in Nederland zien een dubbele vergrijzing, het werkterrein van Coloriet kent een triple vergrijzing. Flevoland wil bovendien veel huizen bouwen. Dat betekent veel meer cliënten in de nabije toekomst.

* Het HR-vraagstuk. Net als de horeca en bouw heeft de zorgsector te maken met disbalans in instroom en uitstroom van zorgprofessionals. Coloriet weet nog steeds nieuwe collega’s te vinden, mede door de goede ligging tussen Amsterdam en Friesland. Ook het dorp Urk biedt Coloriet altijd veel nieuwe collega’s. Maar het wordt steeds lastiger om voldoende personeel te vinden.

* Coloriet heeft de technische en sociale innovatie nog onvoldoende op de kaart, erkent Reinders. De doelgroep van de organisatie kent relatief veel tachtig-plussers en dementerende ouderen.

* Er is onvoldoende innovatief vastgoed voor de vele cliënten in de thuissituatie en onvoldoende bedcapaciteit om de grote toestroom van cliënten te bedienen.

* De honderd miljoen extra die minister Van Rijn in 2017 na de actie van Hugo Borst heeft uitgetrokken voor de verpleeghuiszorg, blijkt een sigaar uit eigen doos te zijn geweest. Coloriet kreeg drie jaar lang zes miljoen extra, maar op macroniveau zijn grote tekorten in de zorg en de komende jaren zal het tarief weer stevig gereduceerd worden.

Dus ja, Reinders heeft de sterke behoefte om op deze (en aanvullende) vraagstukken antwoord te geven met een nieuwe strategie. Ze wil haar organisatie nieuw élan geven, nieuwe energie. Daar ze dit niet in haar eentje kan, zoekt ze de hulp van een deskundige op strategische vraagstukken. Hij of zij moet haar bestuurlijk maatje worden, een adviseur en sparring partner, die haar bijstaat in dit ingewikkelde traject. In je eentje besturen is fijn, dat zorgt voor snelheid, maar dit traject is van een ander niveau. Eind 2020 komt zij in contact met Edwin Schippers van Turner, die als strategie-specialist veel ervaring heeft in de zorgsector en de branche van binnen en buiten kent.

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Misschien is er niet eens zozeer sprake geweest van een doorbraak. Reinders en Schippers zijn gewoon weloverwogen aan de gang gegaan. ‘Op expeditie’,  noemde Reinders het proces. Ze hebben een drietal belangrijke richtingen geformuleerd.

De eerste: de cliëntreis, het zorgpad van de cliënten. Coloriet moet een one-stop-shop zijn, waar de cliënten hun volledige zorgcarrière terecht kunnen. ‘Wij organiseren niet alles zelf, maar wij zorgen wel dat als zich iets aandient, wij de oplossing bieden, van huishoudelijke hulp tot palliatieve zorg. Wij staan altijd naast je om de warme en veilige zorg te bieden.’

De tweede: Coloriet gaat een samenwerking aan met een andere VVT-aanbieder (verpleeghuis, verzorgingshuis en thuiszorg). ‘Wij hebben nadrukkelijk het concurrentiemodel losgelaten en expliciet gekozen voor samenwerking. Dat heeft Turner een vervolgopdracht opgeleverd: Edwin begeleidt de gesprekken. Hopelijk kunnen we in de zomer de champagne ontkurken.’

En de derde: een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven voor de medewerkers. ‘Wij kunnen geen mensen tevoorschijn toveren, maar we willen dat Coloriet in elk geval bekend staat als aantrekkelijke werkgever.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Met name het tweede punt, het besluit met een geschikte samenwerkingspartner een alliantie gaan vormen, is spannend geweest. Daarvoor heeft Reinders haar bestuurlijke verantwoordelijkheden echt gestretcht, zoals ze het noemt. ‘Edwin heeft mij daarin goed bijgestaan, door steeds naast mij te staan maar mij ook stevig te ondervragen: is dat nu wel zo, Aukje, vroeg hij dan. Dan dacht ik even na en nam ik twee dagen later een besluit.’

Reinders en Schippers stelden een klankbordgroep samen, met twee leden van de Raad van Commissarissen, twee leden van de Ondernemingsraad namens het personeel en twee vertegenwoordigers van de Medezeggenschapsraad van cliënten. Elke stap die zij zetten, bespreken ze met de klankbordgroep. Geen sinecure, in coronatijd, als het soms niet eens mogelijk is elkaar fysiek te ontmoeten. Het helpt wel om draagvlak te creëren voor het idee, dat uiteindelijk breed gedragen wordt. ‘Het was bijna een logisch gevolg van de juiste stappen zetten met de juiste mensen op de juiste momenten.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Coloriet neemt de maatschappelijke opgave dusdanig serieus dat Reinders doelbewust heeft gezocht naar een weg om daar maximaal aan bij te dragen. Ze heeft de ambitie maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en het voortbestaan van de zorgorganisatie te verzekeren. Vroeger was dat gemakkelijker, toen de zorg nog vanuit de AWBZ werd gefinancierd. Tegenwoordig zijn er drie financieringsstromen, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, de Wet Langdurige Zorg en de Zorgverzekeringswet, die aan de achterkant aan elkaar geknoopt moeten worden. Doordat elke financieringsstroom zijn eigen processen kent en personele kosten maakt, is deze constructie opgeteld vele malen duurder. Reinders zou liever zien dat het geld aan de cliënten wordt besteed.

‘Samenwerken kan echt ingewikkeld zijn’, zegt Reinders. ‘Maar het kan de polsstok verlengen zodat de maatschappelijke impact groter wordt.’ Turner heeft steeds de verbinding gezocht tussen de twee organisaties. Dat heeft ons buitengewoon goed geholpen, zowel in de verkenningsfase als in de fase waarin de inhoudelijke agenda is bepaald.

De nieuwe strategie heeft ook een positieve invloed op de focus van het management. Alle leden van het management hebben hun eigen verantwoordelijkheden, maar de neuzen staan nu dezelfde kant op. ‘Structure follows strategy’, zegt Reinders. ‘Er staat nu een stevige, duidelijke strategie. We hebben dit proces samen doorlopen en spreken dezelfde taal. Iedereen voelt zich eigenaar, we willen hetzelfde.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe is daarmee omgegaan?

Een dilemma? Misschien hoe je in tijden van Corona voldoende tijd en energie vrijmaakt voor een totale herziening van de strategie, zegt Reinders. ‘We hebben net als andere organisaties in de zorg veel zieken gehad en dat vraagt veel tijd en aandacht. Tijd is het grootste dilemma geweest. We hebben misschien ook iets meer tijd nodig gehad dan we vooraf dachten. Maar bij zo’n ingrijpende beslissing als een strategische alliantie tot stand te brengen, is dat misschien niets eens zo slecht. Het is nog geen huwelijk, geen fusie, maar wel een stevige verkering met de buren, zoals Edwin het noemt. De beslissing ‘an sich’ is geen dilemma geweest, want we zijn er wel van overtuigd geraakt dat dit de beste stap was om een effectief antwoord te formuleren op de vraag vanuit de samenleving.’

“Turner heeft steeds de verbinding gezocht tussen de twee organisaties. Dat heeft ons buitengewoon goed geholpen, zowel in de verkenningsfase als in de fase waarin de inhoudelijke agenda is bepaald.” 

Aukje Reinders, Voorzitter Raad van Bestuur Coloriet

Foto: Peter Arno Broer

Edwin Schippers, practice leader Zorg Turner

Foto: Peter Arno Broer

Meer weten over Turner?

Turner Strategie-executie wordt voor het vierde jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie Executie. Meer weten? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Zorg

Turner Zorg helpt zorgprofessionals om beter voor hun patiënten te zorgen. Lees hier meer over onze inzichten en dienstverlening. 

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

"*" geeft vereiste velden aan

Meer opdrachten

Zorg
Alexander Bruinsma

Leger des Heils

Het Leger des Heils benaderde Turner voor advies over een nieuwe strategische koers. Binnen de nieuwe strategische koers moet de focus liggen op ‘de deelnemers’, de doelgroep van het Leger des Heils. Deze is bijzonder, omdat de doelgroep kampt met meervoudige problematiek en daardoor vroegtijdig verouderd.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

BS&F

De gemeentepolis van BS&F is maatschappelijk gezien buitengewoon relevant: deze verzekering gaat zorgmijding bij kwetsbare inwoners tegen en draagt zo bij aan het voorkomen van extra maatschappelijke kosten. BS&F schakelde Turner in om de aanvraagprocedure te optimaliseren. De sleutel die Turner voor de succesvolle strategie-executie aanreikte: gebruikmaken van beschikbare slimme oplossingen.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Christelijke Onderwijs Groep

‘De koers neerzetten, kaders maken, medewerkers meenemen én de vaart erin houden’ – Cora Vinke, directeur van het Dulon College leidt een ambitieuze transformatie in het COG-mbo-onderwijs. Hierbij ligt de nadruk op flexibele leerpaden voor studenten om een eigen traject uit te stippelen. Met de inzichten van Turner Jasmijn Wijn over de uitdagingen bij strategie-executie, wint dit initiatief aan kracht, bevordert het de eenheid van belanghebbenden en brengt het onderwijshervormingen in gang. Cora Vinke en Jasmijn Wijn over COG-mbo’s succesvolle aanpak in flexibilisering in het onderwijs.

Lees meer »
Financiële Dienstverlening
Alexander Bruinsma

Nederlandse Waterschapsbank

De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is.

Lees meer »
Energie & Utilities
Alexander Bruinsma

Liander

Liander staat voor grote veranderingen: minimaal een verdubbeling van de vraag én de energietransitie. Maar de structurering van de administratieve afhandeling van projecten verliep niet soepel en stond opschaling in de weg. Liander moest eerst urgentie creëren en iedereen doordringen van het probleem. Turner bracht een koppeling tussen dagelijks werk en missie.

Lees meer »
Zorg
Alexander Bruinsma

Accolade

De zorgkloof – een toename van het aantal cliënten, een afname van het aantal medewerkers – zet veel zorgorganisaties voor het blok. Hoe moeten zij de zorg inrichten? Anne Bosman, bestuurder van Accolade Zorg, schakelde Edwin Schippers van Turner in voor het opstellen van een nieuwe strategie. Het draait om keuzes maken en innoveren, met behoud van de christelijke identiteit, vertelt Bosman.

Lees meer »
Onderwijs
Alexander Bruinsma

Hogeschool Utrecht

Hogeschool Utrecht wilde onderwijs en onderzoek beter vervlechten met een focus op vier expertisegebieden. Om een doorbraak te realiseren in de wijze waarop de expertisegebieden functioneerden, werkten de HU en Turner samen aan een nieuwe kennis- en innovatieagenda.

Lees meer »
Industrie en Technologie
Alexander Bruinsma

Merford

Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.

Lees meer »
Publieke sector
mkan

UWV WERKbedrijf

Het UWV WERKbedrijf begeleidt werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk. De dienstverlening de afgelopen jaren in toenemende mate gedigitaliseerd. Toch hebben veel werkzoekenden behoefte aan persoonlijk contact en maatwerk.

Lees meer »
Energie & Utilities
Cor Barelds

Netbeheerder

Versterken dienstverlening BtB en BtC Netbeheerder Versnellen dienstverlening Reductie achterstanden met 85% Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Versnelling in nieuwe manier van werken

Lees meer »
Onderwijs
Cor Barelds

Nationaal Onderwijs Lab

Het Nationaal Onderwijs Lab AI (NOLAI), gefinancierd door het Nationaal Groeifonds, is mondiaal de grootste publieke investering op het gebied van AI en onderwijs. Geen enkel ander land heeft tachtig miljoen uitgetrokken voor een lab dat gespecificeerd AI gaat doen voor het basis- en het voortgezet onderwijs.

Lees meer »