‘Ik heb echt moeten leren op mijn handen te zitten’

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Edwin Schippers, zorgexpert van Turner, werd in het voorjaar van 2021 op initiatief van accountantskantoor Verstegen gevraagd een organisatiescan van revalidatiecentrum Klimmendaal te doen. In het laatste kwartaal van 2020 moest bestuurder Martijn Kuit onverwacht de positieve prognoses bijstellen. Dat had verschillende oorzaken die elkaar door Corona alleen maar versterkten. Om de problematiek goed te begrijpen, moeten we terug naar begin 2019, toen Martijn Kuit werd aangesteld als bestuurder.

Bij zijn aantreden trof Kuit een organisatie aan die een fusie van enkele jaren eerder nog aan het verteren was. De luiken waren gesloten, de verschillende afdelingen en locaties communiceerden niet goed met elkaar: een eilandcultuur, vertelt hij. Klimmendaal was vooral met zichzelf bezig. Dat heeft ook met de historie van de organisatie te maken. De organisatie is opgericht in 1899 en was oorspronkelijk een klassiek revalidatiecentrum met een groot eigen terrein aan de rand van Arnhem, waar de patiënten tijdens hun revalidatie verbleven.

Maar de tijden zijn veranderd. Net als bij ziekenhuizen worden patiënten steeds meer thuis of dicht bij huis behandeld. Klimmendaal werkt samen met verschillende andere zorginstellingen en heeft in totaal zo’n twintig locaties: twee eigen vestigingen en een aantal ruimtes in ziekenhuizen, verpleeghuizen en zelfs scholen voor speciaal onderwijs, zowel in Gelderland als in Salland. Samenwerking in de keten wordt dus steeds belangrijker. En dat vraagt een andere benadering. Zelfstandig werkende teams, ondernemerschap, naar buiten treden. De organisatie had een cultuurverandering nodig. Kuit, een voormalig academicus die eerder voor een GGZ-instelling werkte, besloot gas te geven. ‘Door de interne gerichtheid was er een gebrek aan doortastendheid, aan verantwoordelijkheidsgevoel. Vóór mij hebben er bestuurders gezeten die behoorlijk beheersmatig opereerden. Ik ben juist een voorstander van de verantwoordelijkheid laag in de organisatie. En dan verwacht ik ook dat dat wordt opgepakt.’

Samen met het managementteam stelde Kuit een nieuwe strategie op, gesymboliseerd door een klimwand. Klimmendaal moest omhoog in de vaart der volkeren. Om de samenwerking tussen de verschillende locaties én de afdelingen – behandelaars, financiën, facilitair waaronder ICT – te verbeteren, stelde Kuit een aantal regiomanagers aan: drie voor de volwassenenrevalidatie, twee voor de kinderafdelingen. Zij kregen een hoge mate van autonomie. Elk team kreeg bovendien een teammanager. Om de transitie te vergemakkelijken, kregen de nieuwe managers een leiderschapsprogramma aangeboden. ‘Een belangrijke opdracht die de regiomanagers hebben, is de stap naar buiten te zetten’, vertelt Kuit. ‘De banden aan te halen met regionale partners. Het is een complexe functie, omdat ze ook de teamcoördinatoren aansturen, de laag eronder.’

Maar toen kwam Corona, met alle bijkomende problemen. Dat maakte de opdracht voor de regiomanagers niet eenvoudiger, omdat een deel van de medewerkers vanuit huis ging werken. De onderlinge communicatie verslechterde, het ziekenverzuim steeg en er werd minder verlof opgenomen. ‘Het was natuurlijk een moeilijk jaar met Corona. Tot en met september was de eindejaarsprognose nog hartstikke goed, flink in de plus. Maar dat moesten we in oktober bijstellen. Er kwamen een aantal zaken naar boven waardoor de eindejaarsprognose opeens op nul kwam. De financiële collega’s waren onvoldoende op de hoogte van de ontwikkelingen binnen de zorgeenheden, waardoor ze onvoldoende zicht hadden op de cijfers. Niet dat er rode cijfers dreigden te ontstaan, maar er was wel een groot verschil met de eerdere prognoses.’

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

De problemen die zich eind 2020 aftekenden, met als gevolg de bijgestelde prognose, waren de belangrijkste reden voor Klimmendaal om Turner in te schakelen. Zorgexpert Edwin Schippers kreeg het verzoek een organisatiescan te doen. Zijn advies was ongebruikelijk voor een consultant. In plaats van aan te dringen op nieuwe veranderinitiatieven zei Schippers dat het verstandiger zou zijn een pas op de plaats te maken. ‘Een van de constateringen was dat niet alle teams op hetzelfde niveau zaten’, vertelt Kuit. ‘Daarnaast hadden we net een jaar Corona achter de rug, dus er was veel vermoeidheid binnen de organisatie. We zijn inderdaad ambitieus met z’n allen. Ik heb een bijna compleet nieuw managementteam kunnen vormen en ook de regiomanagers zijn deels nieuw begonnen bij ons. Dus je zag dat wij elkaar versterkten in onze ambitie.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

De nieuwe medewerkers, de ambitieuze veranderagenda, de postfusieperikelen, de post-Coronavermoeidheid: het was te veel. De organisatie had ongeveer dertig doelstellingen. Schippers adviseerde dat terug te brengen tot tien initiatieven en binnen die keuze drie topprioriteiten aan te wijzen. ‘Vorig jaar in november zijn we overgestapt op een nieuw EPD, daarvan hebben we gezegd: dat moet echt topprioriteit hebben’, vertelt Kuit. ‘Hetzelfde gold voor het capaciteitsmanagement en de behandelprogramma’s. Die drie zijn heel nauw met elkaar verweven.’

Het was even wennen voor Kuit. ‘Uiteindelijk zijn het de gesprekken met collega’s geweest die mij hebben overtuigd. Zij vertelden mij ook dat het allemaal wel veel was en dat het lastig werken was. Op de universiteit had ik dat nog nooit meegemaakt, mensen die op de rem gingen staan. Daar was niets te gek. De mensen buitelden over elkaar heen van ambitie. In de zorg gaat dat anders, dus was het voor mij even wennen. Ik heb echt moeten leren op mijn handen te zitten. Een leerpuntje, zou je kunnen zeggen. Maar ik besef dat het goed is geweest voor de organisatie.’

Klimmendaal is ook meer aandacht gaan besteden aan het meekrijgen van de werknemers bij de veranderingen. Kuit en zijn managementteam werken aan voorbeeldgedrag en het leiderschapsprogramma speelt daar ook een rol in. Een onderdeel van dit programma is het bouwen van leidende coalities, groepen mensen die de nieuwe initiatieven dragen en anderen proberen te overtuigen van de waarde ervan. Dit is een instrument dat ook altijd door Turner geadviseerd wordt. ‘Overigens is er weinig mis met de spirit in de organisatie’, zegt Kuit. ‘Onze medewerkers zijn over het algemeen bovengemiddeld betrokken en bijzonder loyaal.’

Ten slotte heeft Kuit besloten de prioriteiten voor dit jaar op een andere, meer ‘agile’ manier vorm te geven. ‘We hebben ervoor gekozen om de plannen niet volledig te concretiseren voor het hele jaar, maar om gedurende het jaar reflectiemomenten in te bouwen om met elkaar te kijken waar we staan, wat er is gebeurd en hoe we verder gaan. We hebben wel de belangrijkste doelstellingen voor 2022 beschreven, maar we hebben ze alleen geconcretiseerd voor het eerste kwartaal. Zo gaan we dat elk kwartaal doen: aan het einde van ieder kwartaal doen we een inventarisatie en stellen wij een plan op voor het volgende kwartaal. Zo maken we ieder kwartaal even pas op de plaats om te reflecteren en opnieuw te prioriteren.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

De focus op een beperkt aantal initiatieven heeft rust gebracht in de organisatie en dat is, zo kort na alle Coronaperikelen, heel goed geweest voor Klimmendaal. De cijfers zien er weer beter uit, al blijft de organisatie afhankelijk van factoren waarop zij geen invloed heeft. Zo staat de financiering van de behandeling van mensen met chronische pijn en die van herstellende kankerpatiënten onder druk. Het Zorginstituut is er niet van overtuigd dat er voldoende ‘evidence’ is dat die behandelingen daadwerkelijk helpen. Als de vergoeding voor die patiëntengroepen wegvalt, zal Klimmendaal moeten kunnen terugvallen op de ondernemingsgeest binnen de organisatie. Een betere samenwerking met andere partijen in de keten kan daarbij helpen. Ook zoekt Klimmendaal samenwerking met revalidatieorganisaties die geografisch gezien geen concurrenten zijn om beter te kunnen onderhandelen met de verzekeraars.

De patiënten hebben ook baat bij de veranderingen en de hernieuwde focus. Tijdens Corona hebben alle medewerkers nieuwe laptops gekregen om gemakkelijker te kunnen beeldbellen. Dat past binnen een ontwikkeling die al voor Corona werd ingezet, ook bij andere zorginstellingen: zo dicht mogelijk bij huis behandelen en liever nog thuis, als het even kan. ‘Door Corona is dat in een versnelling geraakt. Parallel daaraan kijken we ook naar welke apps we kunnen inzetten om thuis te revalideren. Er wordt gekeken naar virtual en augmented reality en naar verschillende sensoren, zoals smartwatches die je kan gebruiken. Dus daar zal de patiënt ook van profiteren.’

Persoonlijk heeft het Martijn Kuit ook wel nieuwe inzichten opgeleverd. ‘Ik ben blauw opgeleid, als ingenieur. Het heeft mij geleerd de verbinding te zoeken, gesprekken aan te gaan en te luisteren. Ik wist natuurlijk wel dat dat belangrijk is, van toen ik voor het eerst in de zorg kwam te werken, maar ik heb gemerkt dat het steeds belangrijker wordt.’

Een bijkomend voordeel van het Turner-advies is dat Klimmendaal heeft geleerd lopende initiatieven beter af te sluiten, vertelt Kuit. ‘Dat je niet goed in staat bent de cyclus te sluiten, dat is een klassieke instinker. Deze aanpak, met een beperkt aantal veranderingen, maakt het gemakkelijker dingen af te maken. En het helpt ook de medewerkers mee te krijgen in wat belangrijk is voor de organisatie.’ Bij een recente beleidsdag heeft Kuit nog eens benadrukt dat de managers ook niet alleen de nadruk moeten leggen op de dingen die minder goed gaan. ‘Als mijn zoons met een rapport thuiskomen, moet ik er ook op passen dat ik niet alleen de nadruk leg op de minder goede resultaten. Natuurlijk hebben wij te maken gehad met onwillige teams, locaties die in vergelijking met andere locaties ondermaats presteerden. Soms moet je dan iemand op een andere plek neerzetten of zelfs afscheid nemen. Maar dat is sporadisch voorgekomen. Bij Klimmendaal gaat veel goed. Ik heb de organisatie een enorme ontwikkeling zien doormaken de afgelopen drie jaar, met name ook bij de medische staf. Daar heeft een verjonging plaatsgevonden en het helpt enorm als je een medische staf hebt die vooruit wil en niet bang is bepaalde besluiten te steunen en zelf te nemen.’