Turner logo
Turner logo

IPABO versterkt samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsvoering.

Opleidingen en bedrijfsvoering vonden elkaar via een gezamenlijke aanpak van processen én gedrag.

Binnen de IPABO werd de relatie tussen onderwijs en bedrijfsvoering ervaren als minder vanzelfsprekend. Dit leidde bij momenten tot een ‘wij-zij’-perspectief, met daarbij een aantal hobbels.  Om die weg te nemen en mensen, middelen en processen effectiever in te zetten, zochten Opleidingsdirecteur Antje Winter en manager Bedrijfsvoering Eli Berkelmans naar een manier om eigenaarschap, ketendenken en wederzijds begrip te vergroten. Een jaar lang ging een kernteam met vertegenwoordigers van onderwijs en bedrijfsvoering onder leiding van Turner aan de slag met vragen als: Hoe kunnen wij effectiever samenwerken? Wat heb ik daarin nodig en wat hebben anderen van mij nodig? Het zorgde voor betere resultaten en betere samenwerking.

“We hebben nu een structuur en werkwijze waarmee we door kunnen”

  • IPABO wilde procesverbetering, de harde kant, combineren met gedragsverandering, de ‘zachte’ kant, om zo vanuit opleidingen en bedrijfsvoering sneller tot betere resultaten te komen en elkaars expertise te benutten.
  • Vanuit een kernteam dat in toenemende mate de regie pakte op de procesverbetering werd de organisatie in de breedte betrokken bij de verbeterslag.
  • De combinatie van inhoud en relatie leidde tot meer samenwerking én betere processen: escalaties zijn afgenomen en de roostering is sterk verbeterd.
  • Het is meer dan een strategische aanpak, de nieuwe executie zorgt voor een stevige basis in de praktijk, die ook helpt bij de veranderingen in de toekomst.

Casestory Ipabo Amsterdam: Opleidingsdirecteur Antje Winter en manager Bedrijfsvoering Eli Berkelmans van Ipabo Amsterdam in gesprek met strategie-executie specialist Joël Beresford van Turner.

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld?

Binnen de PABO werd de samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsvoering gekenmerkt door een zekere afstand, wat soms leidde tot een ‘wij-zij’-gevoel. Dit perspectief belemmerde de effectiviteit van processen, zoals roostering en het proces rondom toetsing. Om dit patroon te doorbreken zochten Antje Winter en Eli Berkelmans naar een werkwijze die ruimte gaf aan elkaars expertise én aan gezamenlijke uitvoering.

“Het vraagstuk ging nadrukkelijk om het combineren van procesverbetering, de harde kant, met gedragsverandering, de ‘zachte’ kant. We wilden vanuit onderwijs en bedrijfsvoering makkelijker en sneller tot resultaten komen, complexe opgaven ontrafelen en elkaars expertises leren kennen”, aldus Eli Berkelmans.
Antje: “Wij kunnen op zich wel een procesplaat maken, maar door Turner in te zetten konden wij zelf beter onze rol pakken in de organisatie.”

Er was behoefte aan een aanpak die beide perspectieven samenbracht. “Begin 2024 hebben we verschillende partijen benaderd om mee te denken, waaronder Turner, mede op initiatief van Antje die eerder met hen had samengewerkt. Ze leken me heel ‘blauw’, maar in hun voorstel was ook de zachte kant mooi verweven met de procesaanpak,” vertelt Eli. Ze luisterden goed naar wat wij nodig hadden. Zo konden we resultaat en samenwerking samen ontwikkelen.”

2. Wat zorgde voor een doorbraak?

De doorbraak zat niet in één moment, maar in de verschuiving van verdeeldheid in perspectief naar gedeeld eigenaarschap. In maart 2024 startte IPABO met een kernteam van vier medewerkers, afkomstig uit zowel onderwijs als bedrijfsvoering, onder begeleiding van Turner-adviseur Joël Beresford. Het kernteam had expertise op de inhoud en was coachbaar op de zachte kanten. “Ze zagen zelf al dat die twee kanten samen moesten gaan, zonder dat Eli en Antje dat zeiden”, aldus Joël.

Terwijl er met een bredere afvaardiging vanuit de organisatie werd gewerkt aan de inhoudelijke verbetering van processen, kwam ook de onderstroom, de gedragskant, al snel in beweging. Eli: “Zowel bij bedrijfsvoering als bij onderwijs leefde de urgentie en de frustratie van ‘we vinden elkaar niet’. Als ik terugkijk, dan zie ik niet echt één doorbraakmoment, maar eerder dat er steeds meer inzicht ontstond in de vraagstukken en soms ook de worsteling bij anderen.” Antje spreekt liever van continue doorbraakjes.”  
De opkomst van informele leiders markeerde een kantelpunt. “Waar ik in het begin het voortouw nam, kon ik dat gaandeweg steeds meer overdragen aan het kernteam, die echt eigenaarschap op zich namen”, aldus Joël. Eli: “Zij voelen zich echt samen ‘het kernteam’. Niet meer onderwijs of bedrijfsvoering. Ook in de organisatie als geheel worden zaken eerder gezien als gezamenlijk probleem.” Antje: “Het bewustzijn dat je het samen doet, is in de hele organisatie vergroot.”

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

“In het begin was het aftasten in het kernteam: waarom zitten we hier? We hebben uiteindelijk gekozen om met drie processen te starten: planning en roostering, toetsen verbeteren, en het toetsprogramma doorontwikkelen. Dat waren de processen die door betrokkenen als meest knellend werden ervaren”, zegt Eli.

Naast het kernteam was er per proces een deelnemersgroep die met elkaar de processen uittekende en verbeterde. Zij betrokken en informeerden op hun beurt weer hun collega’s en bij studiedagen werd de hele organisatie meegenomen. Zo werd de organisatie in de breedte betrokken bij de verbeterslag.

Antje: “Elke gedragsverandering gaat met vallen en opstaan, maar de verbeteringen zijn groot. Het is belangrijk om het levend te houden. Als het spannend wordt, vallen mensen vaak terug in oud gedrag. Maar er ligt nu een stevige basis om op verder te gaan.”

Wat daar zeker bij hielp was de aanpak van Turner. Joël: “We hebben gebruik gemaakt van diverse werkvormen vanuit de positieve psychologie. Daarin ligt de nadruk vooral op de toekomst en op wat er al goed gaat en hoe je dat verder uit kunt breiden.  Waar willen we naartoe? Welke stappen zijn nodig? Welke verantwoordelijkheid neem ik daar dan in?

4. Baten voor alle belanghebbenden? 

Het traject leverde aantoonbare baten op voor medewerkers, studenten en de organisatie als geheel. De baten voor de medewerkers zijn helder. Antje: “Er is meer rolduidelijkheid: wie is waarvan? En er is meer eigenaarschap. Dat uit zich bijvoorbeeld in een uitspraak als: ‘Jullie zijn daarvan, maar neem ons wel daarin mee.” Eli vult aan: “Waar de samenwerking ooit moeizaam was, zie je mensen nu echt elkaar opzoeken om een oplossing te vinden. De roosters zijn zichtbaar verbeterd – ‘knappe roosters, zonder gaten’ – en escalaties zijn afgenomen. Problemen worden eerder gezamenlijk opgelost. Studenten profiteren indirect van deze verbeteringen. “We nemen hen bovendien mee in hoe we samenwerken,” zegt Antje. “Wat we aan onze studenten overdragen, doen we zelf ook.”
En doordat er nu steeds minder ruis is, wordt ook de ervaren werkdruk binnen de aangepakte processen wat lager, wat zorgt voor meer werkplezier.” Antje: “Een lerende organisatie gaat om studenten, medewerkers én de organisatie als geheel. Daar is dit traject onderdeel van.”

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe is daarmee omgegaan?

Het traject kende meerdere dilemma’s, die vooral zichtbaar werden in de combinatie van verandering en dagelijkse praktijk. Voor Antje was een belangrijk dilemma dat parallel aan de procesverbetering een nieuw curriculum werd ontwikkeld en dat daarmee in de procesverbetering ‘oud’ en ‘nieuw’ naast elkaar bestonden. Ook de dagelijkse praktijk van bijvoorbeeld lesgeven ging gewoon door. “Dat maakte het bijvoorbeeld lastig om alle mensen tegelijk bij elkaar te krijgen. Er is altijd te weinig tijd en ruimte in de hoofden van mensen. De werkvormen van Turner waren daar helpend bij.”

De check-ins vormden daarvoor de basis. Die werden soms gezien als irritant – ‘moet dat nu echt weer’ – maar bleken in de praktijk heel helpend. Eli: “Turner besteedde ook veel tijd aan het voorbereiden van sessies. Dat was nieuw voor mij, maar heeft wel vruchten afgeworpen. Juist ook bij wat voor mij een dilemma was. We hadden gekozen voor drie processen, maar processen zijn vaak met elkaar verweven. Dan moet je keuzes maken en inkaderen. Dat is een kunst. Het is ook learning by doing.”

Ook de begeleidende rol van Turner vroeg om praktische wendbaarheid. Joël: “Mensen bij elkaar krijgen vroeg zelf ook om goed te plannen en te ‘roosteren’. Het feit dat wij extern waren was dan soms een helpend argument, waardoor we ook momentum konden behouden ”

Het vervolg

Het traject heeft binnen IPABO geleid tot een werkwijze waarmee het kernteam zelfstandig verder kan. Joël Beresford werd gewaardeerd om zijn betrokkenheid en vasthoudendheid. “Hij bleef in verbinding, ook bij confronterende feedback. Als iedereen beren op de weg zag, bleef hij kijken naar: wat is dan de stap om vooruit te komen?”, aldus Eli en Antje. Dat is het verschil met een externe die even ‘zijn ding’ komt doen. Joël faciliteerde ons echt om het zelf te doen. We hebben nu een structuur en werkwijze waarmee we door kunnen. Het kernteam functioneert en voelt zich eigenaar, ook nu Joël weg is. Zij zijn ook herkenbaar voor de organisatie. Bij de start van een nieuw proces zorgen de opgestelde samenwerkingsafspraken voor commitment in de teams. We zien dat procesplaten levende documenten zijn. Het is meer dan een strategische aanpak, het zorgt voor een basis in de praktijk, die ons ook helpt bij de onderwijsveranderingen waar we voor staan.”

Deze werkwijze helpt IPABO ook bij toekomstige onderwijsveranderingen. Eli: “Dit proces heeft ook gebracht wat je eigenlijk al wel weet: dat je goede mensen in dienst hebt. Die moet je alleen wel in positie brengen en eigenaarschap daar beleggen waar het hoort. Ik ben trots op het kernteam en alle betrokkenen, dat ondanks alle drukte elkaar heeft gevonden en een forse ontwikkeling heeft doorgemaakt.”

Opleidingsdirecteur Antje Winter en manager Bedrijfsvoering Eli Berkelmans van Ipabo Amsterdam in gesprek met strategie-executie specialist Joël Beresford van Turner.

Manager Bedrijfsvoering Eli Berkelmans van Ipabo Amsterdam

Opleidingsdirecteur Antje Winter van Ipabo Amsterdam

Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?

Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.

MT1000 NL reeks

Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.

Meer weten over Turner Onderwijs?

Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.

Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen. 

Maak een afspraak

Wilt u meer informatie of een offerte op maat ontvangen? Vul het formulier in voor een vrijblijvende afspraak.

Een selectie van opdrachten in het onderwijs

Benieuwd naar meer resultaten van onze opdrachtgevers? Bekijk hier de volledige selectie.

Getagged , ,