Fontys Economie Tilburg: van overlap naar één scherp profiel
Twee instituten fuseerden tot één toekomstbestendig instituut – met een strak plan en rolvast leiderschap.
Fontys Economie Tilburg is een samenvoeging van Fontys Academy for the Creative Economy en Fontys Marketing en Communicatie. Bij het complexe fusietraject riep Fontys Hogeschool de hulp van Turner in: de concurrentie is verleden tijd, de krachten zijn gebundeld en er is nu één helder economieprofiel in Tilburg. Fontys deelt graag de do’s en don’ts.
“We kunnen nu in Tilburg met één economieprofiel naar buiten treden, dat is pure winst.”
- Fontys Hogeschool wilde een fusie van twee instituten met een overlappend profiel.
- De twee instituten verschilden van elkaar in groeiperspectief, financiële positie en cultuur.
- Een groot aantal stakeholders was bij het proces betrokken.
- Turner werd ingeschakeld voor ondersteuning en coaching bij de implementatie.
- Succesfactoren: een heldere stakeholderanalyse, goed benoemen van ieders rol en een doordacht fusieplan, zoeken van verbinding. Maar vooral: stick to the plan!
Casestory Fontys Economie Tilburg. Ilse van de Pas, directeur Fontys Economie Tilburg, en Paul de Greef, Manager Bedrijfsvoering bij datzelfde instituut, in gesprek met Katinka Cornelese, fusie en strategie-executie specialist bij Turner. In het fusieproces was Ilse kwartiermaker en Paul integratiemanager.
1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld?
Ilse van de Pas vertelt waarom een fusie tussen de beide instituten nodig was. ‘De opleidingen overlapten elkaar en beconcurreerden elkaar. Dat werkt niet in de huidige krappe markt. Voor de buitenwereld was het verwarrend, het deed onze relatie met het werkveld geen goed.
Paul de Greef: ‘Het waren twee heel verschillende instituten. De één financieel gezond en met een stabiel of groeiend aantal studenten, de ander in een lastige financiële positie met een dalende studentenstroom.’
Ilse weer: ‘Dat alles leidde op zijn zachtst gezegd tot belangentegenstellingen. Uitspraken als ‘moeten wij nu gaan betalen voor jullie verlies?’ markeerden het strijdtoneel. We wisten dat het niet eenvoudig ging worden. Het grote aantal stakeholders, beslissers en medezeggenschapsorganen, maakte het nog complexer.’ Paul: ‘Voeg daarbij dat er een heleboel moet gebeuren in zo’n fusie, en je snapt onze uitdaging. Waar moet je beginnen, hoe richt je het proces in?’
Ilse vult aan dat dit het eerste fusietraject was voor Paul en haar. Ook binnen Fontys was passende begeleiding beperkt aanwezig. ‘Dat was het moment waarop we aan externe ondersteuning dachten. We zijn uitgekomen bij Turner omdat zij kennis en ervaring combineren met sensitiviteit voor cultuurverschillen en voor wat mensen motiveert. En Turner gaat niet op afstand staan, maar werkt mee met de voeten in de klei.’
“Turner werkt mee met de voeten in de klei”
2. Hoe is de executie tot stand gekomen?
Het begint bij een grondige voorbereiding. Katinka: ‘Een van de eerste dingen die we hebben opgepakt, was de stakeholderanalyse en het gedetailleerd in kaart brengen van de besluitvormingsprocessen. Een forse puzzel, maar daardoor kwamen we later niet voor verrassingen te staan.’ Paul: ‘Tegelijkertijd werkten we aan een goed doortimmerd fusieplan met alle activiteiten, de projectinrichting met werkgroepen, governance en een goede beschrijving van ieders rol en verantwoordelijkheden. Turner bracht de aanpak, werkvormen en formats in die we nodig hadden, maar hielp ook mee om die goed te gebruiken. Zo kwamen we tot een gedegen plan en dat bleek onmisbaar in de fusie’.
Ilse vervolgt: ‘Maar, en dat is het allerbelangrijkste, je moet je dan wel aan het plan houden. Stick to the plan.’ Paul: ‘Er waren weleens wat verschuivingen; soms moet je in het begin wat meer tijd nemen om daarna sneller te kunnen gaan. Maar de mijlpalen zijn altijd overeind gebleven. Iedereen wist: dit is het plan en daar kunnen we op rekenen.’ Katinka: ‘We zijn nog steeds op schema. Dat geeft duidelijkheid en vertrouwen’.
Ilse: ‘Het traject van beslissers en medezeggenschap heeft nog weleens voor hoofdbrekens gezorgd. Wat leg je voor aan wie, en wanneer? Het fusieplan heeft daar enorm bij geholpen.’
‘Denk alleen niet dat iedereen het na één keer communiceren wel weet. Die fout maakten we in het begin. Maar je moet blijven herhalen.’ Paul: ‘En de mensen erop aanspreken als ze afwijken van wat we hadden afgesproken. Ook daar heeft Turner bij geholpen. Respectvol spiegelen, die kunst beheersen ze.’
‘We zijn nog steeds op schema. Dat geeft duidelijkheid en vertrouwen’.
3. Wat zorgde voor een doorbraak?
Ilse: ‘Eigenlijk was er een reeks van kleinere doorbraken. Maar de belangrijkste was de heldere beschrijving van ieders rol en verantwoordelijkheden (en dan ook rolvast blijven natuurlijk). Dat zorgde voor de nodige transparantie. Cruciaal in een omgeving van emoties en scepsis.’ Paul: ‘Als integratiemanager had ik trouwens een neutrale rol, de voortgang bewaken en de begrotingen opstellen bijvoorbeeld. Die rol was voor iedereen acceptabel.’
Katinka: ‘De rolbeschrijving heeft ons ook geholpen in het stakeholderstraject. Stakeholders hadden soms de wens om breed ingeschakeld te worden, maar wij konden dat terugbrengen tot betrokkenheid bij de zaken waar ze echt over gingen.’
Ilse: ‘Maar ook al heb je nog zo’n mooi plan, uiteindelijk moet je aan de slag met de weerstand van mensen. Dat kun je alleen doen door de verbinding te zoeken. Waar zit de weerstand precies? Het ging er weleens heftig aan toe. Gelukkig was Turner er dan om het gesprek inhoudelijk of procesmatig te begeleiden of om een luisterend oor te bieden als de stoom even van de ketel moest.’ Paul vult aan: ‘Inmiddels werken de opleidingen op inhoud met elkaar samen en nu komt de echte teambuilding op gang.’
Waren er ook minder goede ideeën? Ilse: ‘Voorstanders van de fusie een enthousiast verhaal laten houden. Dat hebben we wel geprobeerd, maar het werkte alleen maar averechts.’
Nog meer ervaringslessen? Paul: ‘Blijf transparant en geef duidelijkheid waar dat kan. Is er inhoudelijk geen nieuws, communiceer dan in ieder geval over het proces. Dat geeft rust en creëert ruimte voor constructieve samenwerking.’ Katinka: ‘In het begin legden we steeds alle informatie bij alle stakeholders neer. Maar dat was te veel. Toen zijn we het anders gaan doen: alle informatie bleef beschikbaar, maar iedere stakeholder kreeg een oplegvel met specifieke informatie. Dat werkte.’
Over welke leiderschapskwaliteiten moet je beschikken om een fusie tot een goed einde te brengen? Ilse: ‘Je moet in elk geval kunnen aanvoelen hoe je mensen het beste kunt benaderen. Je moet ook niet bang zijn om een keer top down op te treden als het nodig is. Dus empathie, verbindend vermogen, maar ook besluitvaardigheid en koersvastheid’. Paul vult aan: ‘Afstand kunnen nemen, transparant zijn’. Katinka vat samen: ‘Eigenlijk moet je het hele repertoire beheersen, je kunt niet altijd je voorkeursstijl van leidinggeven aanhouden’.
We kunnen nu met één economieprofiel naar buiten treden, dat is pure winst”
4. Baten voor alle belanghebbenden?
De werkgroepen hebben hun opdracht bijna allemaal voltooid en de opleidingen zijn bezig om zich samen te voegen. Ilse: ‘De echte baten zoals meer studenten en efficiencywinst moeten dus nog komen. Maar de opleidingen merken nu al dat ze met elkaar meer kunnen doen.’ Paul vult aan: ‘We zijn nu levensvatbaar.’ Ilse besluit met: ‘We kunnen nu in Tilburg met één economieprofiel naar buiten treden, dat is pure winst.’
Wat zou je anderen nog meer mee willen geven? Paul: ‘Baken goed af wat er bij je programma hoort en wat niet. Maak daar scherpe keuzes in.’
Ilse: ‘Zorg ervoor dat iedereen het waarom van de verandering echt voelt. Een docent wordt er niet warm van dat een fusie tot efficiencywinst kan leiden. Maar dat je met een bundeling van krachten een helder profiel voor studiekiezer en werkveld kunt neerzetten en daarmee te krimp te lijf kunt gaan motiveert wél’.
Katinka ten slotte: ‘Vraag collectief commitment’, de psychologische check-in van de trekkers van de verandering is in dit soort complexe veranderingen de sleutel voor later succes.
Ilse van de Pas, directeur Fontys Economie Tilburg, en Paul de Greef, Manager Bedrijfsvoering bij Fontys Economie Tilburg, in gesprek met Katinka Cornelese, fusie en strategie-executie specialist bij Turner.
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Meer weten over Turner Onderwijs?
Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.
Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen.
Maak een afspraak
Een selectie van opdrachten in het onderwijs
Benieuwd naar meer resultaten van onze opdrachtgevers? Bekijk hier de volledige selectie.
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en