Grote multinationals als Shell bereiden hun nieuwe ventures en overnames grondig voor en evalueren ze achteraf. Wat in die evaluaties keer op keer blijkt, is dat een te laag percentage van de transacties slaagt. Ook blijkt telkens weer dat te weinig aandacht voor de zogenaamd zachte variabelen de grootste oorzaak is. Denk aan onverenigbare culturen, het onvermogen om een gedeeld doel te formuleren en na te streven, het onvermogen synergie van papier te krijgen en het botsen van leiderschap- en managementstijlen.

Deze variabelen komen in grote lijnen overeen met wat Colin Price en Scott Keller in hun boek ‘Beyond Performance’ omschrijven als ‘healthfactoren’. Ondernemingen die volgens Price en Keller ‘gezond’ genoemd kunnen worden, blijken beter dan de markt te presteren. Gelukkig bestaat er inmiddels ook een kwantitatieve onderbouwing voor deze opvatting. Price en Keller laten niet alleen zien dat gezonde ondernemingen beter presteren dan de markt, maar dat de kans dat ze beter dan de mediaan presteren een factor 2,2 hoger ligt.

Niet ongrijpbaar

De zachte elementen maken of kraken de doelen, kunnen we dus vaststellen. Dat blijft niet zonder gevolgen. Als het belang van de zachte elementen zo groot is, moeten we tijdens strategie-executie net zo hard aan de systematische analyse en beïnvloeding van de zachte elementen werken als aan die van de harde. Dat is nog niet zo gebruikelijk. Veel mensen huldigen de opvatting dat de zachte kant over ongrijpbare zaken gaat: moeilijk te beïnvloeden, onmogelijk om te kwantificeren. Waarden, gedrag en leiderschap lijken het domein te zijn van enkele experts die anderen vertellen wat ze moeten doen om ‘de zachte kant te ontwikkelen en goed te krijgen’. Op die manier blijft het een ‘black box’ voor de meeste mensen in de organisatie. Vaak worden de zachte elementen daarom op een hoop gegooid onder de noemer ‘cultuur’.

Dat is een praktijk waar ik mij altijd fel tegen verzet. Ook de zachte kant kan ontwikkeld worden, heeft de cultuurexpert Edgar Schein van de Sloan School of Management aangetoond. Hij stelt dat cultuurontwikkeling alleen kan plaatsvinden met behulp van concrete gedragsontwikkeling. Die kun je beïnvloeden door specifieke gedragsthema’s te kiezen met een een-op-een-relatie met doelen en bedrijfsprocessen. Met inhoud kortom.

De zachte capabilities bestaan onder meer uit de cultuur, gedrag en de stijl van leidinggeven en samenwerken. De harde capabilities bestaan onder meer uit de processen, structuur en ICT. Turner heeft een online onderzoekstool ontwikkeld om de executiekracht, ook wel het verandervermogen genoemd, van ondernemingen vast te stellen, SECA.NU. Die kan gebruikt worden om de harde én zachte capabilities van de organisatie systematisch vast te stellen.

Posters van de muur

Die schitterende posters met normen en waarden die op de gang hangen, met nul zeggingswaarde in de dagelijkse gang van zaken en vernieuwing, halen we dus van de muur. In plaats daarvan gaan we de zachte kant in twee stappen concreet meenemen in elk initiatief van strategie-executie:

1. Kies maximaal vijf gedragsthema’s.
Een gedragsthema omschrijft gedrag en de noodzakelijke gedragsverschuiving dat de doelen versterkt en de cultuur ontwikkelt. Het hangt nauw samen met de harde, inhoudelijke kant en maakt duidelijk waar in het ontwerp, in welk bedrijfsproces, dat gedrag plaatsvindt. Gedragsthema’s zijn een-op-een verbonden aan de strategische doelstellingen.

2. Kies maximaal tien interventies.
Een interventie is een bewuste impuls of activiteit tijdens een initiatief, binnen een gedragsthema, parallel aan de harde activiteiten die het noodzakelijke gedrag in relatie tot het doel versterkt. Je hebt twee interventies per gedragsthema nodig om impact en focus te houden. Zo voorkom je dat de aanpak verwatert tot een holistisch cultuurtraject.

Zo maak je dus ook de zachte kant expliciet. Dat lukt je nooit met een cultuurprogramma, een aanpak die nooit zal werken. Cultuur is een uitkomst, geen vraagstuk. Je kunt een cultuur niet in directe zin veranderen. Organisaties zijn complexe structuren waarin elke verandering in de structuur tot neveneffecten leidt. Wanneer een werknemer andere verantwoordelijkheden krijgt, zal hij zijn bijdrage in een ander licht zien en zijn gedrag en zijn waarden daarop aanpassen. Werk dus aan cultuur en gedrag via concrete doelen, opdrachten en initiatieven.